Un Paradigma de Liderazgo diferente

Acabada la lectura de "El liderazgo al estilo de los jesuitas" (un libro honesto e inspirador de Chris Lowney, exmiembro de la Compañía de Jesús), uno no puede dejar de ratificarse en la convicción de que las personas son el factor crítico de toda organización o comunidad. Y si las personas practican el liderazgo y éste es un liderazgo basado en los 4 pilares del código jesuítico (conocimiento de uno mismo, ingenio, amor y heroïsme), entonces todo es posible. La prueba son las consecuciones de la orden fundada por Ignacio de Loyola y nueve compañeros más, que no sólo ha perdurado cinco siglos y ha sobrevivido a la persecución de reyes y hasta algún Papa, sino que ha proporcionado a la Humanidad hombres, obras y gestas singulares como pocas otras organizaciones.

Así las cosas, y siendo los retos que tiene hoy planteados la Administración pública tan grandes, es indudable que la extensión en el ámbito público de los principios de liderazgo jesuítico podría resultar muy productiva. Sólo que, así como los jesuitas se dirigían sobre todo a los aptissimi (los más aptos, los mejores), nosotros necesitaríamos infundir los principios de liderazgo jesuítico al conjunto de servidores públicos. La receta para hacerlo es tan simple como poderosa:

1) Para empezar, Ignacio de Loyola reclamaba de los suyos que entendieran sus fortalezas, debilidades y valores, y que tuvieran una visión del mundo. Nadie negará que la reflexión y el trabajo sobre las competencias propias es la madre de la mejora, y que disponer de una Misión y de sólidos principios que sean coherentes con ella dotaría nuestros entes públicos y sus profesionales de una fuerza renovada. De hecho, maestros contemporáneos como Peter Drucker o Daniel Goleman han llegado a la misma conclusión de qué el Conocimiento de sí mismo es crucial para el éxito del líder.

2) En segundo lugar, la Compañía de Jesús quería que sus miembros se caracterizaran por el ingenio, entendido como la capacidad de innovar confiadamente -sin miedo- y de adaptarse a un mundo cambiante. ¡Si eso ya era clave en el siglo XVI, como no lo tiene que ser hoy! Permite a cualquiera erigirse en motor de soluciones, en creador de nuevos paradigmas y modelos que sustituyan a los ya caducos, y en identificador y perseguidor de oportunidades: exactamente lo que necesita el sector público actual.

3) El tercer pilar del liderazgo jesuítico era el amor, es decir, la disposición a tratar el prójimo con afecto y con una actitud positiva. Traducido a nuestros términos, sería la indispensable vocación de servicio y el sentimiento de comunidad compartida que cambian la asepsia burocrática por la complicidad suportiva hacia los ciudadanos. E internamente, llevaría a la modelación de instituciones más basadas en el amor -el respeto, la creencia en el potencial de las personas- que en el temor. A partir de aquí, liderar no puede ser otra cosa que servir, nunca servirse del puesto y del estatus que se ocupa.

4) Finalmente, los jesuites tenían en un sitio preeminente el valor del heroismo. Quizás no haya que pedir tanto al servidor público de nuestros tiempos, pero el proponerse ir más allá y aspirar a más (a crear más valor público, a hacer más con menos, a la excelencia), si hace falta jugándose el tipo, sería muy efectivo, y eso sería en sí mismo fuente de motivación y de fortalecimiento personal.

En fin, son cuatro características interconectadas (a las cuales los jesuitas añadían un método para desarrollarlas) que no abundan en la contemporaneidad, más propensa a la falta de reflexión y de norte, la pobreza de imaginación, el desinterés hacia el otro, la mediocridad y el no correr riesgos. Pero lo más interesante es darse cuenta de que, si liderar es eso, las técnicas y las tácticas concretas a utilizar por parte de los líderes son algo secundario. Por este motivo, "El liderazgo al estilo de los jesuitas" es altamente recomendable como alternativa a la profileración en curso de libros y de seminarios sobre liderazgo al estilo militar o basados en manuales prêt-à-porter.

Y a los directivos públicos en particular, ¿qué más les puede aportar la obra? En el libro, las lecciones para los líderes de líderes que pueden y tienen que llegar a ser los dirigentes que están al frente de las organizaciones públicas aparecen claras. Lowney las sintetiza:
- Todos somos líderes y dirigimos todo el tiempo, bien o mal
- El liderazgo nace desde dentro. Determina quién soy, así como qué hago
- El liderazgo no es un acto. Es una manera de vivir
- Nunca se acaba la tarea de hacerse líder. Éste es un proceso continuo.

De esta manera, el líder al estilo jesuita está siempre enseñando y aprendiendo; forma hombres y mujeres 'brillantes y eminentes' a quien empodera y da autonomía; influye en los demás con el ejemplo y sus ideas; y todo eso lo hace en el día a día, y cada día. No es poca cosa, ¿verdad?

Gobernar ya no puede ser gastar y regular

Durante mucho tiempo, gobernar parecía que consistía esencialmente en gastar y regular. Hoy, sin embargo, cuando las finanzas públicas están seriamente tocadas y al mismo tiempo la sociedad se siente constreñida por un conjunto normativo demasiado pesado, gobernar no puede seguir siendo lo mismo. En otras palabras: ni es viable ni es conveniente que se continúe gestionando las instituciones públicas de la misma manera que se ha hecho durante las últimas décadas.

Pero vayamos por partes. La tentación de regularlo todo y hasta el detalle es siempre grande para el titular del poder: el gobernante exhibe así su imperium y tiene ocasión de satisfacer a su clientela. A menudo eso se hace desde la ilusión de que, una vez las soluciones aparecen escritas en un texto legal y son aprobadas, el problema que se pretende abordar ya queda resuelto, ignorando el hecho de que nada garantiza que las normas se apliquen y todavía menos que acaben funcionando. Por eso tantas veces las regulaciones se convierten en papel mojado o verdaderos obstáculos al progreso, especialmente cuando se abusa de ellas.

En el contexto actual, corremos el riesgo añadido de que, a falta de presupuesto para hacer cosas, nuestros gobernantes quieran suplir esta carencia dedicándose a regular más todavía, especialmente mediante regulaciones dirigidas a la sociedad civil. Para evitar este peligro, convendría hacer una vigilancia estrecha de la actividad legislativa y reglamentaria de Parlamentos y Ejecutivos, y establecer que tanto las leyes como los reglamentos administrativos cuantifiquen el coste de las obligaciones que imponen, vengan precedidas por estudios de viabilidad y de oportunidad, y se evalúe su efectividad posterior. Al mismo tiempo, los reguladores podrían focalizar sus esfuerzos en revisar y podar las normas existentes, eliminando las que se hayan convertido en obsoletas, inútiles o disfuncionales. Y es que las normas son como la sal: en las dosis justas resultan imprescindibles, pero en exceso hacen daño.

Con respecto al gasto público, ha llegado el momento de que las instituciones publicas consigan ser maestras en el arte de hacer ahorrando, de hacer sin gastar y, sobretodo, de hacer a través de terceros, sin tener que actuar directamente, sino promoviendo, concertando, ayudando... la acción del sector privado -lucrativo y no lucrativo-. No se trata sólamente de convertir la necesidad en virtud, sino de avanzar en la línea del modelo de gobierno relacional que reconoce la centralidad de los individuos, familias, asociaciones y empresas, y la conveniencia de darles juego, un juego que la sociedad civil por otra parte cada vez reclamará con más insistencia, porque se siente capaz y legitimada para asumir un mayor protagonismo. En definitiva, se trata de aplicar el principio de subsidiaridad y apostar por los partenariados público-privados.

Visto desde esta perspectiva, la actual crisis nos ofrece una magnífica oportunidad para cambiar el modelo de governanza que ha estado vigente los últimos treinta años, haciéndolo evolucionar hacia un nuevo paradigma más de acuerdo con el nuevo entorno socio-econòmico y con las necesidades y aspiraciones de los ciudadanos de hoy. Y la buena noticia es que, de esta forma, también seremos capaces de lidiar en mejores condiciones las consecuencias de la crisis y de dejarla atrás antes.