La Reputación de España en el mundo

El Reputation Institute acaba de publicar el estudio “Reputación de España en el Mundo”, basado en una investigación internacional más amplia realizada partiendo de 45.000 entrevistas online a ciudadanos de los países más desarrollados del mundo, el objetivo siendo investigar la reputación de varios países (con la consiguiente posibilidad de comparar entre ellos) preguntando a los entrevistados por sus percepciones sobre el propio país y otras naciones. El trabajo se centra en tres dimensiones de la reputación de un país (calidad de vida, economía y cultura, y gobierno eficaz) que se operativizan a través de 11 factores.

En el estudio aparecen datos y reflexiones interesantes. Por ejemplo, se documenta la crisis de autoestima que padece España: en dos años y como efecto de la crisis, la valoración que los españoles dan a su país ha descendido 14 puntos, comportando que la auto-imagen (la de los españoles sobre sí mismos) sea peor que la hetero-imagen (la que tienen en el exterior), sobre todo en los aspectos económicos e institucionales. Por otra parte, el documento describe un escenario de claro-oscuros en cuanto a la imagen internacional del Estado: por un lado, España obtiene una evaluación positiva en el exterior en base a variables como el estilo de vida, las posibilidades de ocio y entretenimiento, el entorno natural, el bienestar social del que gozan sus ciudadanos, el hecho de ser visto -el país- como un participante responsable de la comunidad internacional y la cultura. En cambio, factores como el entorno económico, la calidad de los productos y servicios españoles, y sobre todo la capacidad de innovación tecnológica y la existencia de marcas y empresas de éxito asociadas a España son percibidos críticamente.

Otros resultados significativos del estudio son que en el ranking de países en función de su reputación (resultado de las valoraciones emitidas por los encuestados en cuanto a la admiración, respeto y confianza que les merece cada país analizado), España ocupa el duodécimo puesto de un total de 40, obteniendo 67,5 puntos en una escala que va de 0 a 100. No es una mala posición, pero al mismo tiempo debemos añadir que España recoge percepciones negativas en algunos países latinoamericanos como Chile, Perú y Brasil, de forma que la reputación de España en Latinoamérica es peor que en la Unión Europea, y peor que la de la mayoría de las potencias de la Unión Europea.

Por factores, los únicos aspectos que sitúan España entre los diez primeros lugares de los respectivos rankings son los relativos a “ocio y entretenimiento” (3º), “estilo de vida” (6º) y “cultura” (7º). En cambio, España ocupa los puestos 20º en “tecnología”, 18º en “calidad de productos y servicios”, 17º en “marcas y empresas reconocidas”, y 16º en “entorno político/institucional” y en “entorno económico”.

Por cierto, en la dimensión política, en lo relativo a la calidad de las instituciones, Suiza es la nación que recibe la mejor puntuación, seguida de los países nórdicos (Suecia es segunda,y Noruega y Dinamarca 4ª y 5ª, respectivamente). En el extremo contrario, cerrando el ranking aparecen Irán (40) Colombia (39), Ucrania (38) y China (el sexto país peor valorado). Por su parte, España ocupa aquí la 16ª posición. Y a propósito: los españoles son especialmente autocríticos con el “entorno político/ institucional” del Estado, que valoran casi un 15% peor de cómo es valorado por los ciudadanos del G-8.

Todos estos datos son relevantes y deberían conducir a la acción, porque la gestión de la imagen de cualquier territorio (municipio, región, estado) es imprescindible desde el momento que tiene un impacto claro en la predisposición de la gente a visitar ese territorio (o aconsejar a otros hacerlo), invertir en él, comprar productos o servicios originarios en dicha zona, o vivir y trabajar en ella. Entonces, ¿cómo hacerlo? Tal como se explica en el informe, la gestión de la reputación consiste en el manejo del balance entre realidades y percepciones: cuando la realidad es mejor que la percepción en alguna de las variables que influye en la reputación, nos encontramos ante una oportunidad de comunicación. Por el contrario, si la realidad es peor que la percepción, nos encontramos en una situación de riesgo reputacional, que puede acabar en una crisis. Por tanto, algunos factores hay que trabajarlos desde la comunicación (cuando es mejor la realidad que la percepción) y otros deben ser objeto de proyectos que cambien y mejoren la realidad.

En este contexto, y siempre según el Reputation Institute, la imagen de España está por debajo de su realidad como país (medida objetivamente), y eso significaría que las percepciones penalizan a España en los índices de competitividad internacional como el del WEF, restando en torno a un tercio de valor en la ‘bolsa’ de los valores de la marca-país. En particular, España necesitaría trabajar en la comunicación de su capacidad económica, tecnológica y empresarial, puesto que éstas son las principales debilidades percibidas en el exterior (y, según el informe, ello no hace justicia a la realidad del desarrollo económico español).

El informe completo puede obtenerse en: http://www.compromisorse.com/upload/estudios/000/97/ReputacionEspanaInforme.pdf

Novedad editorial: "Gestión actual del Consultor Político"

LID Editorial acaba de publicar el libro "Gestión actual del consultor político", escrito por una decena de profesores del Master en Asesoramiento de Imagen y Consultoría Política de la Universidad Pontificia de Salamanca, entre los cuales Antoni Biarnés (Director del Instituto Ágora), Antonio Sola, Luis Arroyo, Roberto Izurieta o Jorge Santiago Barnés. El prólogo del libro lo firma Ramón Jáuregui (ministro de Presidencia del gobierno español).

Se trata de una obra dirigida a los estudiantes y a los profesionales de la consultoría política y electoral, pero que también resulta de interés para los políticos y gobernantes en activo, que pueden descubrir en él las múltiples facetas en que este tipo de consultores pueden serles útiles, las técnicas y herramientas que utilizan, y la manera de contactarlos (la obra incluye un completo anexo con un directorio de los principales asesores y consultores políticos de España y Latinoamérica).

En el libro -de 267 páginas- se puede encontrar desde reflexiones sobre el papel de los consultores políticos, un catálogo de competencias que deberían poseer (junto con orientaciones sobre cómo desarrollarlas) y la forma de introducirse y prosperar en esta industria, hasta enseñanzas sobre los instrumentos de investigación y de comunicación que se utilizan en el sector, pasando por orientaciones de cara a conducir la "campaña permanente" desde las instituciones, la creación de la imagen política o el uso de las nuevas tecnologías en las campañas electorales.

En definitiva, el libro llena un vacío en la bibliografía disponible sobre consultoría política y electoral, y es de lectura obligada para todos aquellos que están comprometidos -sea a través del ejercicio de la política o del asesoramiento a candidatos y gobernantes- en 'hacer la diferencia'.

Elecciones catalanas 2010: las propuestas

Jueves, 12 de noviembre: debate electoral entre representantes de los partidos parlamentarios catalanes alrededor del presente y futuro del sector público. Pronto se hacen evidentes las coincidencias y las discrepancias entre las diferentes fuerzas políticas.

Los consensos
Todos los partidos abogan por la reforma del sector público, entendiendo ésta como una necesidad ineludible y urgente. Suena a música ya escuchada demasiadas veces. Si ya hace tiempo que hay coincidencia en el diagnóstico (:el funcionamiento de las administraciones es claramente mejorable, y ello afecta al bienestar y a la competitividad del país), y si la ciencia de la gestión pública aporta soluciones y herramientas suficientes, ¿cómo es que no progresamos? Y, sobre todo, la gran pregunta ante los actuales cánticos de sirena pro reforma: ¿será esta vez diferente? ¿O dentro de cuatro años repetiremos la misma función? Una hipótesis personal: esta vez va en serio ... aunque sólo sea porque la inacción sería suicida.

Más puntos de acuerdo transversal: apostar por la figura del directivo público, reivindicación de una administración pública de calidad, aceptación (con más o menos entusiasmo, según los casos) de la colaboración público-privada, petición de consenso -que hay quien quiere materializar en forma de pacto nacional- a la hora de transformar el sector público ... Bien, se agradecerían más concreciones, pero no se puede negar que en lo relativo a la afinación del discurso se ha avanzado bastante,en el curso de los últimos años.

Las divergencias
Más allá de los acuerdos, el balance de los últimos 4/7 años no es obviamente igual para aquellos que han estado en el timón del gobierno que para los que lo contemplan desde la oposición. CiU denuncia un gran incremento de personal en este periodo de tiempo (el PSC cuantifica el crecimiento en 90.000 trabajadores, y lo relaciona con la regularización de casos y con las "3 Ms" -médicos, mossos/policias y maestros-, a partes iguales). El PSC destaca las nuevas políticas de evaluación de la calidad de las normas y el decreto de régimen jurídico del personal directivo de los centros educativos. ICV confiesa que, en este momento, hay más temporalidad en la función pública que en el sector privado. ERC se lamenta del fracaso de la ley de medidas urgentes de ocupación pública.

Al mismo tiempo, la representante socialista califica de "muy bueno" al sector público, mientras que CiU lo ve grande y desestructurado y explica que no puede sostenerse sin cambios, e ICV admite que no es bastante ágil y que debe descentralizarse la toma de decisiones. El PSC advierte también que CiU quiere recortar los servicios públicos, y subraya que el modelo de administración pública de unos y otros es muy diferente.

A señalar, en todo caso, que CiU admite en tono de autocrítica que, treinta años atrás, la Generalitat se desarrolló siguiendo un modelo parecido al del Estado (vaya, que se perdió la ocasión de construir un modelo propio); y hacer notar que los representantes del tripartito de izquierdas gobernante no han dedicado mucho tiempo ni energías a presumir del trabajo realizado (con respecto a la reforma y mejora del sector público). ¿Y eso?

Las particularidades
Acabamos con algunas de las propuestas escuchadas, que no dejan indiferente:

- Según Esquerra Republicana de Catalunya, hace falta un organ de contratación único. Además, conviene dotarse de una ley de transparencia y acceso a la información pública, mejorar la selección de personal, y simplificar procesos.

- Iniciativa per Catalunya aboga por la recuperación del poder adquisitivo de los funcionarios, reducir la temporalidad, y reforzar plantillas. También propone una ley integral de la función pública catalana, y una ley para regular las externalitzaciones, así como hacer participar a los sindicatos en la definición del nuevo modelo de administración.

- Ciutadans propugna la supresión de los consejos comarcales y la renuncia a las veguerías, pero se le objeta que no dice nada de los ministerios que duplican funciones autonómicas en materias sobre las cuales no tienen competencias.

- El Partido Popular quiere reconvertir y cambiar la adscripción de la Oficina Antifraude de Cataluña, haciéndola depender de la Sindicatura de Cuentas. Igualmente, insta a elaborar una ley de descentralización y desconcentración de la Generalitat, propugna crear una Oficina Presupuestaria (ERC le responde que ya existe) y una nueva ley de presupuestos, y pide reducir el número de consejerías de 15 en 11.

- Por su lado, el Partido de los Socialista de Cataluña habla de "poner en valor" la función pública, de mejorar las carreras profesionales, de atraer talento, de evaluar el rendimiento ...

- Por último, Convergència i Unió resalta los conceptos de "pasar cuentas", administración profesional (no politizada), requerir la colaboración del sector privado, y plantear una reforma que abarque todas las dimensiones del sector público (desde la organización al funcionamiento, pasando por el gasto, las estructuras, etc).

Seguro que los partidos tienen muchas otras propuestas en cartera, pero éstas han sido las que ellos han querido destacar. Que cada cual juzgue en conciencia. Mis comentarios personales:
1) Hay propuestas de sentido común, pero otros son para echar a correr, si se tuviesen que aplicar;
2) Para ciertos partidos, no pasa el tiempo: no cambiarán nunca;
3) Da la sensación de que algunos olvidan que durante los 7 últimos años han estado en el gobierno;
4) Esperemos que esta vez las medidas interesantes no vuelvan a quedarse en el papel.

Candidatos municipales: ¿A la búsqueda del superhéroe/ína?

El perfil del Alcalde óptimo para el próximo mandato municipal español (2011-2014) es más exigente que nunca. En primer lugar, el futuro Alcalde tendrá que ser un buen administrador de la organización municipal, capaz de sacar el máximo de partido de ella en un contexto en que los recursos disponibles disminuirán y las necesidades ciudadanas aumentarán.

En segundo lugar, el Alcalde del 2011 tendrá que ser un político igualmente eficaz a la hora de contribuir a la generación de riqueza y puestos de trabajo en su territorio. A este efecto, deberá ser proactivo, disponer de una estrategia inteligente de desarrollo y de adaptación de la economía local al escenario de la post-crisis, hacer del Ayuntamiento un motor de recuperación y dinamsmo de la ciudad, e ir a buscar inversiones -privadas y públicas- allí donde haga falta.

Aún más: el Alcalde ideal de los próximos años tendrá que ser capaz de garantizar una buena convivencia ciudadana a pesar de la tendencia creciente al incremento de conductas incívicas e insolidaries, a pesar de los problemas crónicos de inseguridad y delincuencia, y a pesar de la gran heterogeneidad de las sociedades actuales (que hace más difícil los consensos y los compromisos).

En conclusión, el Alcalde deseado tiene que ser tanto un politic hábil como un gestor eficaz y un incansable emprendedor. Pero, tan importante como eso, tiene que contar con un modelo y proyecto de ciudad adecuado, debe formar un equipo de colaboradores internos -concejales y profesionales municipales- que compense sus carencias (porque nadie es perfecto) y que sean líderes ellos mismos, y tiene que saber movilizar la comunidad e infundirle confianza.

En conjunto, estamos pidiendo un conjunto de competencias difíciles de reunir en un solo hombre o mujer. ¿Es posible encontrar candidatos así? No es una tarea imposible, pero se hace más complicada desde el momento en que ser político no está de moda, el malhumor ciudadano pasa factura, y las compensaciones por el sacrificio que exige hacer política municipal son bien pocas. De todos modos, partiendo de los candidatos con que se cuente, hay que recordar que los líderes también se pueden formar y que pueden mejorar con la práctica.

La trastienda de los impuestos

Ahora que las administraciones más diligentes ya empiezan a trabajar en la elaboración de los presupuestos para el próximo año, es un buen ejercicio releer el capítulo X de los "Sofismas económicos" -pequeños cuentos con moraleja incluída- de Bastiat.

El texto (que se puede encontrar en el web http://bastiat.org/es/recaudador.html), escrito el año 1848 por el economista y político francés Frédéric Bastiat, se titula "El recaudador", y explica de forma divertida la conversación que sostienen un viñador y un recaudador de impuestos cuando éste último visita al agricultor para llevársele 6 de los 20 toneles de vino que ha producido, y le va explicando el destíno que tendrá cada uno de ellos. Podríamos hacer el equivalente de esos usos a nuestra época, y quedaríamos no menos preocupados que los lectores de la historieta de hace dos siglos.

Con todo, la fábula no se ha de entender como un alegato ciego contra los impuestos, sino como una invitación a ser muy prudentes a la hora de desviar recursos de las familias y de las empresas hacia los organismos públicos, y como una exigencia a sacar el máximo valor y utilidad de estos recursos.

PD: Por cierto, hoy ya no serían 6 toneles sino al menos 8. Y ojo con la reflexión que hace Bastiat en el texto sobre algunos políticos: continúa siendo de plena actualidad.

Un Paradigma de Liderazgo diferente

Acabada la lectura de "El liderazgo al estilo de los jesuitas" (un libro honesto e inspirador de Chris Lowney, exmiembro de la Compañía de Jesús), uno no puede dejar de ratificarse en la convicción de que las personas son el factor crítico de toda organización o comunidad. Y si las personas practican el liderazgo y éste es un liderazgo basado en los 4 pilares del código jesuítico (conocimiento de uno mismo, ingenio, amor y heroïsme), entonces todo es posible. La prueba son las consecuciones de la orden fundada por Ignacio de Loyola y nueve compañeros más, que no sólo ha perdurado cinco siglos y ha sobrevivido a la persecución de reyes y hasta algún Papa, sino que ha proporcionado a la Humanidad hombres, obras y gestas singulares como pocas otras organizaciones.

Así las cosas, y siendo los retos que tiene hoy planteados la Administración pública tan grandes, es indudable que la extensión en el ámbito público de los principios de liderazgo jesuítico podría resultar muy productiva. Sólo que, así como los jesuitas se dirigían sobre todo a los aptissimi (los más aptos, los mejores), nosotros necesitaríamos infundir los principios de liderazgo jesuítico al conjunto de servidores públicos. La receta para hacerlo es tan simple como poderosa:

1) Para empezar, Ignacio de Loyola reclamaba de los suyos que entendieran sus fortalezas, debilidades y valores, y que tuvieran una visión del mundo. Nadie negará que la reflexión y el trabajo sobre las competencias propias es la madre de la mejora, y que disponer de una Misión y de sólidos principios que sean coherentes con ella dotaría nuestros entes públicos y sus profesionales de una fuerza renovada. De hecho, maestros contemporáneos como Peter Drucker o Daniel Goleman han llegado a la misma conclusión de qué el Conocimiento de sí mismo es crucial para el éxito del líder.

2) En segundo lugar, la Compañía de Jesús quería que sus miembros se caracterizaran por el ingenio, entendido como la capacidad de innovar confiadamente -sin miedo- y de adaptarse a un mundo cambiante. ¡Si eso ya era clave en el siglo XVI, como no lo tiene que ser hoy! Permite a cualquiera erigirse en motor de soluciones, en creador de nuevos paradigmas y modelos que sustituyan a los ya caducos, y en identificador y perseguidor de oportunidades: exactamente lo que necesita el sector público actual.

3) El tercer pilar del liderazgo jesuítico era el amor, es decir, la disposición a tratar el prójimo con afecto y con una actitud positiva. Traducido a nuestros términos, sería la indispensable vocación de servicio y el sentimiento de comunidad compartida que cambian la asepsia burocrática por la complicidad suportiva hacia los ciudadanos. E internamente, llevaría a la modelación de instituciones más basadas en el amor -el respeto, la creencia en el potencial de las personas- que en el temor. A partir de aquí, liderar no puede ser otra cosa que servir, nunca servirse del puesto y del estatus que se ocupa.

4) Finalmente, los jesuites tenían en un sitio preeminente el valor del heroismo. Quizás no haya que pedir tanto al servidor público de nuestros tiempos, pero el proponerse ir más allá y aspirar a más (a crear más valor público, a hacer más con menos, a la excelencia), si hace falta jugándose el tipo, sería muy efectivo, y eso sería en sí mismo fuente de motivación y de fortalecimiento personal.

En fin, son cuatro características interconectadas (a las cuales los jesuitas añadían un método para desarrollarlas) que no abundan en la contemporaneidad, más propensa a la falta de reflexión y de norte, la pobreza de imaginación, el desinterés hacia el otro, la mediocridad y el no correr riesgos. Pero lo más interesante es darse cuenta de que, si liderar es eso, las técnicas y las tácticas concretas a utilizar por parte de los líderes son algo secundario. Por este motivo, "El liderazgo al estilo de los jesuitas" es altamente recomendable como alternativa a la profileración en curso de libros y de seminarios sobre liderazgo al estilo militar o basados en manuales prêt-à-porter.

Y a los directivos públicos en particular, ¿qué más les puede aportar la obra? En el libro, las lecciones para los líderes de líderes que pueden y tienen que llegar a ser los dirigentes que están al frente de las organizaciones públicas aparecen claras. Lowney las sintetiza:
- Todos somos líderes y dirigimos todo el tiempo, bien o mal
- El liderazgo nace desde dentro. Determina quién soy, así como qué hago
- El liderazgo no es un acto. Es una manera de vivir
- Nunca se acaba la tarea de hacerse líder. Éste es un proceso continuo.

De esta manera, el líder al estilo jesuita está siempre enseñando y aprendiendo; forma hombres y mujeres 'brillantes y eminentes' a quien empodera y da autonomía; influye en los demás con el ejemplo y sus ideas; y todo eso lo hace en el día a día, y cada día. No es poca cosa, ¿verdad?

Gobernar ya no puede ser gastar y regular

Durante mucho tiempo, gobernar parecía que consistía esencialmente en gastar y regular. Hoy, sin embargo, cuando las finanzas públicas están seriamente tocadas y al mismo tiempo la sociedad se siente constreñida por un conjunto normativo demasiado pesado, gobernar no puede seguir siendo lo mismo. En otras palabras: ni es viable ni es conveniente que se continúe gestionando las instituciones públicas de la misma manera que se ha hecho durante las últimas décadas.

Pero vayamos por partes. La tentación de regularlo todo y hasta el detalle es siempre grande para el titular del poder: el gobernante exhibe así su imperium y tiene ocasión de satisfacer a su clientela. A menudo eso se hace desde la ilusión de que, una vez las soluciones aparecen escritas en un texto legal y son aprobadas, el problema que se pretende abordar ya queda resuelto, ignorando el hecho de que nada garantiza que las normas se apliquen y todavía menos que acaben funcionando. Por eso tantas veces las regulaciones se convierten en papel mojado o verdaderos obstáculos al progreso, especialmente cuando se abusa de ellas.

En el contexto actual, corremos el riesgo añadido de que, a falta de presupuesto para hacer cosas, nuestros gobernantes quieran suplir esta carencia dedicándose a regular más todavía, especialmente mediante regulaciones dirigidas a la sociedad civil. Para evitar este peligro, convendría hacer una vigilancia estrecha de la actividad legislativa y reglamentaria de Parlamentos y Ejecutivos, y establecer que tanto las leyes como los reglamentos administrativos cuantifiquen el coste de las obligaciones que imponen, vengan precedidas por estudios de viabilidad y de oportunidad, y se evalúe su efectividad posterior. Al mismo tiempo, los reguladores podrían focalizar sus esfuerzos en revisar y podar las normas existentes, eliminando las que se hayan convertido en obsoletas, inútiles o disfuncionales. Y es que las normas son como la sal: en las dosis justas resultan imprescindibles, pero en exceso hacen daño.

Con respecto al gasto público, ha llegado el momento de que las instituciones publicas consigan ser maestras en el arte de hacer ahorrando, de hacer sin gastar y, sobretodo, de hacer a través de terceros, sin tener que actuar directamente, sino promoviendo, concertando, ayudando... la acción del sector privado -lucrativo y no lucrativo-. No se trata sólamente de convertir la necesidad en virtud, sino de avanzar en la línea del modelo de gobierno relacional que reconoce la centralidad de los individuos, familias, asociaciones y empresas, y la conveniencia de darles juego, un juego que la sociedad civil por otra parte cada vez reclamará con más insistencia, porque se siente capaz y legitimada para asumir un mayor protagonismo. En definitiva, se trata de aplicar el principio de subsidiaridad y apostar por los partenariados público-privados.

Visto desde esta perspectiva, la actual crisis nos ofrece una magnífica oportunidad para cambiar el modelo de governanza que ha estado vigente los últimos treinta años, haciéndolo evolucionar hacia un nuevo paradigma más de acuerdo con el nuevo entorno socio-econòmico y con las necesidades y aspiraciones de los ciudadanos de hoy. Y la buena noticia es que, de esta forma, también seremos capaces de lidiar en mejores condiciones las consecuencias de la crisis y de dejarla atrás antes.