Ocurrió durante una jornada celebrada recientemente, y no es algo infrecuente en absoluto. Cuatro alcaldes de poblaciones de diferente tamaño estaban debatiendo acerca de temas varios cuando uno de ellos empezó a lamentarse de las cortapisas que le ponía su secretario municipal. Pronto los otros tres ponentes se sumaron a la queja-denuncia: también ellos coincidían en señalar a los secretarios municipales como uno de los principales “problemas” con que tenían que lidiar cotidianamente. Estoy convencido que muchísimos otros ediles se identificarían con esta sensación de qué los habilitados nacionales (incluyendo asimismo a los interventores y tesoreros) son más una molestia que una ayuda, y que de un tiempo a esta parte, entre modificaciones legales y el surgimiento de un clima generalizado que sitúa la política bajo sospecha , el control preventivo que ejercen esos funcionarios se ha recrudecido, con los consiguientes retrasos en el avance de los expedientes y la sensación de ser cada vez más difícil llevar a la práctica el programa electoral y conseguir los objetivos políticos fijados.
Sin embargo, es evidente que los secretarios simplemente cumplen con sus funciones, que éstas son necesarias, y que la legislación les viene impuesta, con lo que no puede hacérseles responsables de los males de un sistema burocratizado, obsoleto y receloso de la actuación de los electos. A partir de ahí, los hay más cooperativos (que sugieren alternativas además de decir “No”) y otros menos; los hay dados a la expansión (invadiendo esferas de actuación que no les corresponden, o de las que nadie más se ocupa) y otros que se niegan a hacer nada que sobrepase el dar fe pública y el asesoramiento legal; los hay más trabajadores, y otros que no lo son tanto… Como en todas partes.
En todo caso, los Alcaldes deben saber que existe una solución al “problema” de los habilitados. En efecto, aquellos ayuntamientos que cuentan con un gerente profesional al frente de la organización municipal (y, eventualmente, con gerentes sectoriales) están en mejores condiciones de propiciar un diálogo productivo entre legalidad y gestión. El gerente es capaz de comprender y analizar las preocupaciones y objeciones de los secretarios y trabajar con ellos para hallar caminos que permitan sobrepasar los obstáculos, así como para proponer alternativas de acción, o simplemente argumentar y defender las vías escogidas cuando no coinciden con la apreciación del secretario.
Obviamente, la gerencialización de los Ayuntamientos (que nada tiene que ver con supuestas “privatizaciones”) tiene muchas otras ventajas a parte de ésta: da un impulso a la estrategia y a la planficación corporativa, favorece centrar la acción municipal en el ciudadano, consigue una mayor eficiencia en los servicios prestados, implica hacer una verdadera gestión de los profesionales de la organización, promueve un uso inteligente de la tecnología, mejora la toma de decisiones… pero eso ya sería el tema de otro artículo.
En resumen, un buen gerente (con la formación y la experiencia necesaria) es tan imprescindible como un secretario municipal a la hora de dirigir organizaciones públicas que, por presupuesto, trascendencia y número de trabajadores, no tiene sentido que sigan gestionadas de forma amateur.
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sábado, 3 de marzo de 2018
martes, 9 de junio de 2015
Las diez tareas básicas de los primeros días del nuevo Alcalde
El próximo sábado una nueva oleada de alcaldes y alcaldesas tomarán posesión de sus cargos en España. Les espera un mandato apasionante, dado que la gente ha depositado en ellos expectativas importantes, y en la medida en que en los próximos cuatro años la recuperación económica les facilitará las cosas y la coyuntura política va a estar más abierta que nunca.
Pero si los electos quieren hacer un buen trabajo y estar a la altura del momento, tendrían que tener muy presentes aquellas cosas que conviene realizar durante las primeros semanas de ejercicio de la primera magistratura municipal, con objeto de poner las bases de cuatro años altamente productivos. Son las siguientes:
1. Explicar su proyecto a los trabajadores municipales, y pedir su colaboración
a. Obviamente, previamente deben tener claro ese proyecto, que no puede confundirse con el programa electoral ni con un listado de actuaciones. La prueba del 9 para saber si hay o no proyecto es sencilla: ¿se es capaz de resumirlo en un párrafo? ¿los concejales de gobierno lo explican igual? ¿y dice algo sustantivo, más allá de la poesía y los tópicos políticos?
Por otro lado, vale la pena concretar y desarrollar el proyecto en cuestión y pensar como hacerlo motivador, porque el Alcalde/sa tendrá que ir explicandolo por todas partes y continuamente, si se quiere que la gente entienda qué se está intentando conseguir y que ayude…
2. Trazar el mapa de ruta del mandato, con los correspondientes objetivos, estrategias, puntos críticos, calendarios…
a. Cuatro años pasan muy rápido. O desde el primer día se sabe qué se quiere hacer y cómo se hará (después, el mapa ya se irá adaptando y poniendo al día, pero hace falta un diseño inicial global), o quedarán muchas cosas en el tintero.
3. Crear un sistema de seguimiento del progreso hacia los objetivos establecidos
a. La herramienta a tal efecto puede ser un cuadro de mando, por ejemplo, que se tendría que completar con un buen sistema de información sobre la ciudad y la opinión pública, para no quedar fuera de juego. De este modo se podrá saber en cada momento si se está avanzando suficientemente.
4. Construir una coalición de apoyos
a. Apoyos más allá de los políticos: sociales, comunicativos, económicos, institucionales… de personas y organizaciones a quienes se implicará en la gobernabilidad del municipio. Con ellos habrá que reunirse periódicamente.
5. Poner a punto el equipo de trabajo
a. En realidad, una diversidad de equipos, o un Equipo con varios niveles: el equipo de gobierno; el equipo del área de Alcaldía; el equipo de directivos municipales; el equipo del partido; los apoyos de profesionales externos… Nada se puede hacer solo, y menos que nada impulsar un Ayuntamiento y liderar una ciudad.
6. Dibujar el mapa de minas
a. Son muchas las cosas que pueden ir mal, y los problemas que pueden surgir (con o sin culpa propia) pueden provocar daños y poner en peligro el proyecto. Si se tienen identificadas estas minas (las que pueden anticiparse, que no son todas), se podrá también hacer una tarea de prevención y de minimización de daños que siempre ayudará.
7. Dotarse de un sistema de gestión del tiempo
a. Por mucho que se dedique plenamente al cargo (18 horas al día, 7 días a la semana y 365 días el año), el alcalde/sa no podrá con todo. Por lo tanto, vale más que decida proactivamente qué quiere asegurar que se haga, y que además sea muy eficiente en el uso de su tiempo. Necesitará, pues, un método y herramientas para gestionarlo, así como tendrá que pactar con su entorno más inmediato -familia, amigos…- el nuevo “régimen de visitas”, garantizando, eso sí, que el trabajo no le abduce completamente (sin equilibrio personal, todo se resiente)…
8. Preparar el dispositivo de comunicación que utilizará para dar a conocer su trabajo y los resultados que se derivarán
a. Si uno no se obliga, desde el primer día, a reservar tiempo y energía (y dinero) para comunicar, no lo hará, o no lo hará bien. Y comunicar no es sólo una obligación para los electos -puesto que hay que ser transparente-; es también un derecho y una necesidad: si los electos no difunden aquello qué hacen y sus por quès, se les entenderá mal. Y si no se prevé quién, cómo y cuándo se ocupará de esta función, luego se lamentará.
9. Definir las relaciones con el partido que le apoya
a. La dinámica gobierno-partido suele derivar en problemas, si no se cuida. Y dado que tendría que ser de interés mutuo mantener una relación continuada y fluida, vale más dejarla encarrilada desde el principio.
10. Autodiagnosticar-se y trabajar en la propia mejora
a. Las competencias que requiere el ejercicio del liderazgo local son muchas, por lo que nadie las tiene todas desarrolladas en todo su potencial. Por esa razón hay que ser consciente de las propias carencias, evaluar sus posibles efectos y prever maneras de compensarlas (sea en base a colaboradores, sea formándose y mejorando día a día)
Son 10 tareas que no garantizan que el mandato municipal sea excelente, pero que pueden ayudar mucho. Por eso sale a cuenta invertir tiempo en ellas, al iniciar el curso político.
Pero si los electos quieren hacer un buen trabajo y estar a la altura del momento, tendrían que tener muy presentes aquellas cosas que conviene realizar durante las primeros semanas de ejercicio de la primera magistratura municipal, con objeto de poner las bases de cuatro años altamente productivos. Son las siguientes:
1. Explicar su proyecto a los trabajadores municipales, y pedir su colaboración
a. Obviamente, previamente deben tener claro ese proyecto, que no puede confundirse con el programa electoral ni con un listado de actuaciones. La prueba del 9 para saber si hay o no proyecto es sencilla: ¿se es capaz de resumirlo en un párrafo? ¿los concejales de gobierno lo explican igual? ¿y dice algo sustantivo, más allá de la poesía y los tópicos políticos?
Por otro lado, vale la pena concretar y desarrollar el proyecto en cuestión y pensar como hacerlo motivador, porque el Alcalde/sa tendrá que ir explicandolo por todas partes y continuamente, si se quiere que la gente entienda qué se está intentando conseguir y que ayude…
2. Trazar el mapa de ruta del mandato, con los correspondientes objetivos, estrategias, puntos críticos, calendarios…
a. Cuatro años pasan muy rápido. O desde el primer día se sabe qué se quiere hacer y cómo se hará (después, el mapa ya se irá adaptando y poniendo al día, pero hace falta un diseño inicial global), o quedarán muchas cosas en el tintero.
3. Crear un sistema de seguimiento del progreso hacia los objetivos establecidos
a. La herramienta a tal efecto puede ser un cuadro de mando, por ejemplo, que se tendría que completar con un buen sistema de información sobre la ciudad y la opinión pública, para no quedar fuera de juego. De este modo se podrá saber en cada momento si se está avanzando suficientemente.
4. Construir una coalición de apoyos
a. Apoyos más allá de los políticos: sociales, comunicativos, económicos, institucionales… de personas y organizaciones a quienes se implicará en la gobernabilidad del municipio. Con ellos habrá que reunirse periódicamente.
5. Poner a punto el equipo de trabajo
a. En realidad, una diversidad de equipos, o un Equipo con varios niveles: el equipo de gobierno; el equipo del área de Alcaldía; el equipo de directivos municipales; el equipo del partido; los apoyos de profesionales externos… Nada se puede hacer solo, y menos que nada impulsar un Ayuntamiento y liderar una ciudad.
6. Dibujar el mapa de minas
a. Son muchas las cosas que pueden ir mal, y los problemas que pueden surgir (con o sin culpa propia) pueden provocar daños y poner en peligro el proyecto. Si se tienen identificadas estas minas (las que pueden anticiparse, que no son todas), se podrá también hacer una tarea de prevención y de minimización de daños que siempre ayudará.
7. Dotarse de un sistema de gestión del tiempo
a. Por mucho que se dedique plenamente al cargo (18 horas al día, 7 días a la semana y 365 días el año), el alcalde/sa no podrá con todo. Por lo tanto, vale más que decida proactivamente qué quiere asegurar que se haga, y que además sea muy eficiente en el uso de su tiempo. Necesitará, pues, un método y herramientas para gestionarlo, así como tendrá que pactar con su entorno más inmediato -familia, amigos…- el nuevo “régimen de visitas”, garantizando, eso sí, que el trabajo no le abduce completamente (sin equilibrio personal, todo se resiente)…
8. Preparar el dispositivo de comunicación que utilizará para dar a conocer su trabajo y los resultados que se derivarán
a. Si uno no se obliga, desde el primer día, a reservar tiempo y energía (y dinero) para comunicar, no lo hará, o no lo hará bien. Y comunicar no es sólo una obligación para los electos -puesto que hay que ser transparente-; es también un derecho y una necesidad: si los electos no difunden aquello qué hacen y sus por quès, se les entenderá mal. Y si no se prevé quién, cómo y cuándo se ocupará de esta función, luego se lamentará.
9. Definir las relaciones con el partido que le apoya
a. La dinámica gobierno-partido suele derivar en problemas, si no se cuida. Y dado que tendría que ser de interés mutuo mantener una relación continuada y fluida, vale más dejarla encarrilada desde el principio.
10. Autodiagnosticar-se y trabajar en la propia mejora
a. Las competencias que requiere el ejercicio del liderazgo local son muchas, por lo que nadie las tiene todas desarrolladas en todo su potencial. Por esa razón hay que ser consciente de las propias carencias, evaluar sus posibles efectos y prever maneras de compensarlas (sea en base a colaboradores, sea formándose y mejorando día a día)
Son 10 tareas que no garantizan que el mandato municipal sea excelente, pero que pueden ayudar mucho. Por eso sale a cuenta invertir tiempo en ellas, al iniciar el curso político.
miércoles, 10 de septiembre de 2014
Ciudades
Hemos leído con interés el libro del profesor de la Universidad de Hardvard Edward Glaesser “El triunfo de las ciudades”, una obra de referencia en todo lo que tiene relación con las ciudades y las políticas urbanas. La tesis central del libro es que las ciudades son un fenómeno muy positivo, y que gracias a ellas ha tenido lugar el progreso de la humanidad. El argumento justificativo es que el hecho urbano permite y facilita el contacto y el intercambio de conocimientos entre personas, lo que propicia la creatividad y la innovación. Por cierto, las nuevas tecnologías no estarían cambiando esta lógica, puesto que el contacto directo y en persona continuaría siendo fundamental.
Por otro lado, el libro también defiende las ciudades (concretamente, las ciudades densas) como la mejor fórmula para tener un planeta sostenible. Es innegable que sería catastrófico que los países emergentes -el crecimiento de la población de los cuales es enorme- replicaran el modelo que ha prosperado en Occidente de ciudad difusa -ejemplarizado por los ‘suburbios’ norteamericanos o por nuestras urbanizaciones y barrios residenciales-. Pero también en Europa los costes medioambientales de la dispersión urbana empiezan a ser preocupantes. Por este motivo, Glaesser aboga por el crecimiento vertical de las ciudades y por dar facilidades a la construcción. Coherentemente, critica las normativas demasiado restrictivas, porque -a su parecer- encarecen el coste de la vivienda y no hacen otra cosa que desplazar el problema.
En la visión del libro, pues, las ciudades son claramente más solución que no problema. Esto no significa que todas las ciudades funcionen igual de bien. En cada periodo histórico encontramos ciudades pujantes y ciudades en decadencia. La clave que explica esta desigual suerte, según Glaesser, está en las personas que hay al frente de cada ciudad, tanto a nivel institucional -los Ayuntamientos- como económico, cultural y cívico. Detrás de toda gran ciudad hay un gobierno eficaz, una sociedad civil emprendedora y una ciudadanía corresponsabilizada. Abundancia de pequeñas empresas, diversificación económica y presencia de ciudadanos formados son también fundamentales para la prosperidad (“sin capital humano, no hay ciudad próspera”, nos dice Glaesser). Las infraestructuras físicas, en cambio, resultan ser más secundarias.
En otro orden de cosas, el libro examina cómo han conseguido triumfar las ciudades de más éxito (Nueva York, Milano, Tokio, Boston, Vancouver, Dubai...). Las fórmulas son diversas: en unos casos, han apostado decididamente por el talento; en otros (como en el caso de la ciudad-Estado de Singapur), han tenido la posibilidad de diseñar políticas económicas propias; algunas ciudades del mundo en desarrollo, simplemente han eliminado la corrupción y han garantizado la orden y la seguridad jurídica -que no es poca cosa-; y ciertos municipios se han especializado en ofrecer toda clase de opciones de ocio y placer.
Pero nada garantiza que el éxito dure: a menudo, los buenos y los malos momentos se suceden si la ciudad no es capaz de reinventarse cada vez que el entorno cambia. Recordemos como el mundo urbano y próspero del Imperio Romano fue sustituído por el estancamiento rural de la Edad Media. O fijémonos en los ejemplos de ciudades como Liverpool, Glasgow, Rotterdam o Vilnius, que son hoy mucho más pequeñas de lo que fueron en otras épocas. Por no hablar de casos más extremos como Detroit (la “capital del motor” de los Estados Unidos): pasó de 1,85 millones de habitantes en 1950 a sólo 770.000 en 2008, su Ayuntamiento se declaró en quiebra, la tasa de homicidios se ha disparado y actualmente un tercio de sus habitantes vive en la miseria.
En cambio, otras ciudades han sabido hacer el camino inverso, y muchas han encontrado soluciones creativas y eficaces -que el libro repasa- a problemas típicos de las grandes urbes, como la congestión, la delincuencia o la pobreza urbana. En conclusión, tendríamos que aprender de todas estas experiencias de éxito y de fracaso, tanto las globales como las sectoriales, para no repetir errores y por el contrario sí replicar aciertos. Y es que, como hemos dicho a menudo: no hay que reinventar la rueda cada semana, ni tropezar tres veces con la misma piedra.
Por otro lado, el libro también defiende las ciudades (concretamente, las ciudades densas) como la mejor fórmula para tener un planeta sostenible. Es innegable que sería catastrófico que los países emergentes -el crecimiento de la población de los cuales es enorme- replicaran el modelo que ha prosperado en Occidente de ciudad difusa -ejemplarizado por los ‘suburbios’ norteamericanos o por nuestras urbanizaciones y barrios residenciales-. Pero también en Europa los costes medioambientales de la dispersión urbana empiezan a ser preocupantes. Por este motivo, Glaesser aboga por el crecimiento vertical de las ciudades y por dar facilidades a la construcción. Coherentemente, critica las normativas demasiado restrictivas, porque -a su parecer- encarecen el coste de la vivienda y no hacen otra cosa que desplazar el problema.
En la visión del libro, pues, las ciudades son claramente más solución que no problema. Esto no significa que todas las ciudades funcionen igual de bien. En cada periodo histórico encontramos ciudades pujantes y ciudades en decadencia. La clave que explica esta desigual suerte, según Glaesser, está en las personas que hay al frente de cada ciudad, tanto a nivel institucional -los Ayuntamientos- como económico, cultural y cívico. Detrás de toda gran ciudad hay un gobierno eficaz, una sociedad civil emprendedora y una ciudadanía corresponsabilizada. Abundancia de pequeñas empresas, diversificación económica y presencia de ciudadanos formados son también fundamentales para la prosperidad (“sin capital humano, no hay ciudad próspera”, nos dice Glaesser). Las infraestructuras físicas, en cambio, resultan ser más secundarias.
En otro orden de cosas, el libro examina cómo han conseguido triumfar las ciudades de más éxito (Nueva York, Milano, Tokio, Boston, Vancouver, Dubai...). Las fórmulas son diversas: en unos casos, han apostado decididamente por el talento; en otros (como en el caso de la ciudad-Estado de Singapur), han tenido la posibilidad de diseñar políticas económicas propias; algunas ciudades del mundo en desarrollo, simplemente han eliminado la corrupción y han garantizado la orden y la seguridad jurídica -que no es poca cosa-; y ciertos municipios se han especializado en ofrecer toda clase de opciones de ocio y placer.
Pero nada garantiza que el éxito dure: a menudo, los buenos y los malos momentos se suceden si la ciudad no es capaz de reinventarse cada vez que el entorno cambia. Recordemos como el mundo urbano y próspero del Imperio Romano fue sustituído por el estancamiento rural de la Edad Media. O fijémonos en los ejemplos de ciudades como Liverpool, Glasgow, Rotterdam o Vilnius, que son hoy mucho más pequeñas de lo que fueron en otras épocas. Por no hablar de casos más extremos como Detroit (la “capital del motor” de los Estados Unidos): pasó de 1,85 millones de habitantes en 1950 a sólo 770.000 en 2008, su Ayuntamiento se declaró en quiebra, la tasa de homicidios se ha disparado y actualmente un tercio de sus habitantes vive en la miseria.
En cambio, otras ciudades han sabido hacer el camino inverso, y muchas han encontrado soluciones creativas y eficaces -que el libro repasa- a problemas típicos de las grandes urbes, como la congestión, la delincuencia o la pobreza urbana. En conclusión, tendríamos que aprender de todas estas experiencias de éxito y de fracaso, tanto las globales como las sectoriales, para no repetir errores y por el contrario sí replicar aciertos. Y es que, como hemos dicho a menudo: no hay que reinventar la rueda cada semana, ni tropezar tres veces con la misma piedra.
miércoles, 23 de julio de 2014
Por una Política basada en Evidencias
Pregunta: las Políticas Públicas son una cuestión de ideología y dependen del punto de vista subjetivo de cada cual? O tendrían que responder sólo a criterios técnicos y a lecciones científicas que pueden ser aprendidas y perfeccionadas? Mi respuesta es que debería de haber un poco de cada cosa.
De entrada, ante cualquier problema, no suele haber una única solución ‘buena’, sino que en función de los valores que inspiran al decisor, se optará por unos caminos o por otros -todos igualmente legítimos-. Claro que, en según qué ámbitos -como el local-, las posibilidades de diferenciarse ideológicamente son más limitadas. Por ejemplo, garantizar que una ciudad disponga de agua de calidad todo el año no es un objetivo ni de derechas ni de izquierdas –si estas categorías todavía significan algo-. Pero, y la modalidad de gestión de los servicios –como la de la misma agua-, eso sí que ya es un asunto ideológico? Las derechas externalizan y las izquierdas gestionan directamente?
Los estudios que se han hecho sobre el particular concluyen que, por la tendencia a externalizar más o menos que muestra un consistorio, no se podría adivinar qué partido gobierna en el municipio en cuestión. Sin embargo, esto no quiere decir que todas las formas de gestión sean igualmente adecuadas. Según cada caso (dependiendo del servicio a gestionar, las características de la propia administración, las características del mercado de que se trate...), será mejor una fórmula u otra.
Aquí es donde interviene la técnica y la ciencia para hacernos luz. Tanto en relación al “qué” cómo al “cómo”, se pueden tomar mejores decisiones si no se fía todo a la intuición, al estómago o al consejo del amigo o de la empresa del sector, sino que uno se ayuda de la evidencia. La Política Basada en la Evidencia (evidence based policy) es un movimiento que apuesta por la mejora de la gestión pública a través de la introducción de la inteligencia en la toma de decisiones públicas. Y esto, cómo se hace? Utilizando la evidencia científica existente como elemento central en el diseño de los programas y de las políticas. Se trata de averiguar qué funciona y que no (y para quien, y bajo qué circunstancias...), y aplicarlo. Tan simple como esto, pero con consecuencias a veces revolucionarias.
En la práctica, si uno quiere guiarse por la evidencia, puede hacer varias cosas. En primer lugar, aprender de la propia experiencia: documentar lo que se hace, generar datos, combinarlos, analizarlos, y evaluar los programas y las políticas para sacar conclusiones. También plantear proyectos piloto en aquellos terrenos en que queremos innovar, o diseñar “experimentos” ad hoc (poniendo a prueba hipótesis) con el objetivo de mejorar la actuación pública.
En segundo lugar, podemos aprender de los demás, tanto practicando el benchmarquing (comparándonos con los mejores -del país y de fuera- de cara área, y estudiando cómo adaptar las buenas prácticas y las lecciones aprendidas por otros a la propia realidad), y trabajando en red con otras administraciones para construir conjuntamente políticas más efectivas en los campos en que tenemos retos comunes.
Y finalmente, uno tiene que conocer y seguir la literatura de cada sector (hay muchos estudios realizados disponibles y revisiones sistemáticas de investigaciones que podrían evitar redescubrir la rueda en cada generación), al mismo tiempo que tiene que conocerse y utilizar los expertos sectoriales y, sobre todo, todos tenemos que dedicar más tiempo a pensar.
En resumen, hacer política -aunque sea política local- no puede seguir siendo una tarea basada sólo en el manual partidista y en la buena voluntad y el esfuerzo -condiciones necesarias pero no suficientes-. Cuando se toman decisiones, las ideas tienen un lugar importante, sobre todo a la hora de marcar las prioridades y de definir los problemas; pero después tenemos la obligación de acertar, y guiarnos por evidencias nos puede ayudar a conseguirlo. De hecho, la medicina hace mucho tiempo que sigue este camino, y esto es parte del secreto de su éxito. Haríamos bien en imitarla.
Quizás proceder de este modo sea más cansado y menos excitante que improvisar o dejarse llevar, pero seguro que también es más efectivo. Nos ahorra muchas molestias: idas y vueltas en las políticas -que les privan de la estabilidad necesaria para dar frutos-; discusiones y peleas gratuitas que son grandes pérdidas de tiempos y de energías (tendríamos que reservar las peleas para los temas que lo merecen); y fracasos evitables que derrochan ilusiones, esperanzas y recursos –recursos de los cuales no vamos sobrados.
Desgraciadamente, la Política Basada en Evidencias todavía queda lejos. La crisis actual, por ejemplo, no está sirviendo mucho para repensar aquello que se hace y cómo se hace; simplemente, hacemos lo mismo de siempre, pero más en pequeño. Y continuamos contando nuestra producción (los bienes y servicios que entregamos) y, con suerte, la satisfacción del usuario, pero sabemos muy poco acerca del impacto real de las políticas y sobre cómo funcionan las relaciones de causa y efecto dentro de un determinado campo. No nos lo podemos permitir.
De entrada, ante cualquier problema, no suele haber una única solución ‘buena’, sino que en función de los valores que inspiran al decisor, se optará por unos caminos o por otros -todos igualmente legítimos-. Claro que, en según qué ámbitos -como el local-, las posibilidades de diferenciarse ideológicamente son más limitadas. Por ejemplo, garantizar que una ciudad disponga de agua de calidad todo el año no es un objetivo ni de derechas ni de izquierdas –si estas categorías todavía significan algo-. Pero, y la modalidad de gestión de los servicios –como la de la misma agua-, eso sí que ya es un asunto ideológico? Las derechas externalizan y las izquierdas gestionan directamente?
Los estudios que se han hecho sobre el particular concluyen que, por la tendencia a externalizar más o menos que muestra un consistorio, no se podría adivinar qué partido gobierna en el municipio en cuestión. Sin embargo, esto no quiere decir que todas las formas de gestión sean igualmente adecuadas. Según cada caso (dependiendo del servicio a gestionar, las características de la propia administración, las características del mercado de que se trate...), será mejor una fórmula u otra.
Aquí es donde interviene la técnica y la ciencia para hacernos luz. Tanto en relación al “qué” cómo al “cómo”, se pueden tomar mejores decisiones si no se fía todo a la intuición, al estómago o al consejo del amigo o de la empresa del sector, sino que uno se ayuda de la evidencia. La Política Basada en la Evidencia (evidence based policy) es un movimiento que apuesta por la mejora de la gestión pública a través de la introducción de la inteligencia en la toma de decisiones públicas. Y esto, cómo se hace? Utilizando la evidencia científica existente como elemento central en el diseño de los programas y de las políticas. Se trata de averiguar qué funciona y que no (y para quien, y bajo qué circunstancias...), y aplicarlo. Tan simple como esto, pero con consecuencias a veces revolucionarias.
En la práctica, si uno quiere guiarse por la evidencia, puede hacer varias cosas. En primer lugar, aprender de la propia experiencia: documentar lo que se hace, generar datos, combinarlos, analizarlos, y evaluar los programas y las políticas para sacar conclusiones. También plantear proyectos piloto en aquellos terrenos en que queremos innovar, o diseñar “experimentos” ad hoc (poniendo a prueba hipótesis) con el objetivo de mejorar la actuación pública.
En segundo lugar, podemos aprender de los demás, tanto practicando el benchmarquing (comparándonos con los mejores -del país y de fuera- de cara área, y estudiando cómo adaptar las buenas prácticas y las lecciones aprendidas por otros a la propia realidad), y trabajando en red con otras administraciones para construir conjuntamente políticas más efectivas en los campos en que tenemos retos comunes.
Y finalmente, uno tiene que conocer y seguir la literatura de cada sector (hay muchos estudios realizados disponibles y revisiones sistemáticas de investigaciones que podrían evitar redescubrir la rueda en cada generación), al mismo tiempo que tiene que conocerse y utilizar los expertos sectoriales y, sobre todo, todos tenemos que dedicar más tiempo a pensar.
En resumen, hacer política -aunque sea política local- no puede seguir siendo una tarea basada sólo en el manual partidista y en la buena voluntad y el esfuerzo -condiciones necesarias pero no suficientes-. Cuando se toman decisiones, las ideas tienen un lugar importante, sobre todo a la hora de marcar las prioridades y de definir los problemas; pero después tenemos la obligación de acertar, y guiarnos por evidencias nos puede ayudar a conseguirlo. De hecho, la medicina hace mucho tiempo que sigue este camino, y esto es parte del secreto de su éxito. Haríamos bien en imitarla.
Quizás proceder de este modo sea más cansado y menos excitante que improvisar o dejarse llevar, pero seguro que también es más efectivo. Nos ahorra muchas molestias: idas y vueltas en las políticas -que les privan de la estabilidad necesaria para dar frutos-; discusiones y peleas gratuitas que son grandes pérdidas de tiempos y de energías (tendríamos que reservar las peleas para los temas que lo merecen); y fracasos evitables que derrochan ilusiones, esperanzas y recursos –recursos de los cuales no vamos sobrados.
Desgraciadamente, la Política Basada en Evidencias todavía queda lejos. La crisis actual, por ejemplo, no está sirviendo mucho para repensar aquello que se hace y cómo se hace; simplemente, hacemos lo mismo de siempre, pero más en pequeño. Y continuamos contando nuestra producción (los bienes y servicios que entregamos) y, con suerte, la satisfacción del usuario, pero sabemos muy poco acerca del impacto real de las políticas y sobre cómo funcionan las relaciones de causa y efecto dentro de un determinado campo. No nos lo podemos permitir.
domingo, 13 de enero de 2013
El Mejor Alcalde del Mundo
La moda de los rankings llega también a los Alcaldes. The City Mayors Foundation (la Fundación de los Alcaldes) ha publicado –lo viene haciendo desde el año 2004- su lista de honor de los -presuntamente- mejores regidores del mundo. Este año encabeza el ranking el Alcade de Bilbao, Iñaki Azkuna, a quien siguen sus homólogos de Perth -Australia- y de Surakarta -Indonesia-. Azkuna recibirá en consecuencia un trofeo que lo acreditará como el Alcalde con más “visión, pasión y competencias para hacer de su ciudad un lugar increíble donde vivir, trabajar y visitar”.
Soy un punto escéptico sobre esta clase de iniciativas, que pueden esconder todo tipo de juegos de intereses. En este caso, el orden del ranking se ha determinado mediante un procedimiento que tenía varias fases. En la primera, la gente podía sugerir candidatos, e inicialmente se propusieron para el premio de 'Mejor Alcalde del planeta’ a 941 políticos. En un segundo momento, dicha Fundación seleccionó –de entre aquel primer millar de aspirantes- a 98 Alcaldes: 17 de Norte-América, 14 de América Latina, 34 de Europa, 21 de Asia, 5 de Australasia y 7 de África (esta estadística ya empieza a resultar sospechosa). Más tarde, los 98 se quedaron en 25. Y por último, estos finalistas fueron puestos en fila, del 1 al 25.
Debe saberse que en todo este proceso de filtraje han llegado a tomar parte decenas de miles de personas votando por sus Alcaldes preferidos, aunque para la organización del premio, el número de apoyos recibidos por cada candidato es algo secundario, y se da más importancia y peso a los argumentos y a la persuasividad de los testimonios a favor de cada candidato. En esto hacen bien, porque uno ya se imagina a determinados electos locales poniendo a sus trabajadores 24 horas al día a votar compulsivamente por ellos…
La razón declarada de la elección de Azkuna como número 1 es la transformación de Bilbao de ciudad industrial en decadencia en “un centro internacional para el turismo y las artes”. Es bien cierto que esta transformación ha tenido lugar, pero, sin quitarle méritos a Azkuna (a quien tengo por un buen Alcalde, que quede claro), también deben recordarse dos cosas: primera, que uno de los grandes motores de este cambio ha sido el Museo Guggenheim, inaugurado dos años antes de que Azkuna llegara a la Alcaldía (en el año 1999); y segunda, que Bilbao ha contado siempre con más recursos directos e indirectos que no otros municipios (en el año 2012, el presupuesto de Bilbao fue de 1480 euros por habitante). En este sentido, Bilbao puede presumir de tener un nivel de endeudamiento bajo y unas finanzas saneadas, pero lo mismo pueden decir otras ciudades -como Barcelona.
En cualquier caso, la noticia nos hace plantear cómo pueden compararse Alcaldes entre si, teniendo en cuenta que cada país es diferente (con distintos sistemas de gobierno local), que cada ciudad es una realidad singular, y que cada caso tiene un punto o nivel de partida diferente y -como decíamos antes- unos recursos más abundantes o más escasos. Por esta razón, lo que resultaría de verdad relevante es conocer el impacto real de cada Alcalde, el hecho diferencial que ha aportado. Dicho de otra manera, aquello que habría pasado si en lugar de aquel concreto Alcalde, hubiera habido otro. Construir un contrafactual en este tipo de investigación no sería nada fácil...
Según la City Mayors Foundation, el premio busca políticos con atributos como por ejemplo la honestidad, el liderazgo, la visión, las capacidades de gestión, la integridad, la conciencia social y económica, la habilidad para proporcionar seguridad y para proteger el medio ambiente, y la habilidad y voluntad para alentar y fortalecer buenas relaciones entre comunidades de diferentes culturas. Podría estarse de acuerdo con este mapa de virtudes cardinales del político local, pero entre los criterios a tener en cuenta se echa de menos, por ejemplo, un análisis sistemático de la acción de gobierno realizada -llevada a cabo en base a la evaluación de políticas públicas-, o la opinión de los trabajadores municipales de cada ayuntamiento, o la entrega a la tarea de cada personaje (me vienen a la cabeza más de uno y de dos alcaldes de pequeños municipios que realmente se ganan cada día el cielo) o, en fin, el recurso a la valoración popular. En cuanto a esto último, Azkuna obtuvo el 44% de los votos en las últimas elecciones municipales, lo que está muy bien, pero hay Alcaldes con aun mayor apoyo popular.
Sea como sea, felicidades a Azkuna, y si este tipo de premios sirven para que aprendamos de las buenas prácticas ajenas, o simplemente para que los Alcaldes en ejercicio se esfuercen algo más en busca de la gloria universal, bienvenidos sean.
Soy un punto escéptico sobre esta clase de iniciativas, que pueden esconder todo tipo de juegos de intereses. En este caso, el orden del ranking se ha determinado mediante un procedimiento que tenía varias fases. En la primera, la gente podía sugerir candidatos, e inicialmente se propusieron para el premio de 'Mejor Alcalde del planeta’ a 941 políticos. En un segundo momento, dicha Fundación seleccionó –de entre aquel primer millar de aspirantes- a 98 Alcaldes: 17 de Norte-América, 14 de América Latina, 34 de Europa, 21 de Asia, 5 de Australasia y 7 de África (esta estadística ya empieza a resultar sospechosa). Más tarde, los 98 se quedaron en 25. Y por último, estos finalistas fueron puestos en fila, del 1 al 25.
Debe saberse que en todo este proceso de filtraje han llegado a tomar parte decenas de miles de personas votando por sus Alcaldes preferidos, aunque para la organización del premio, el número de apoyos recibidos por cada candidato es algo secundario, y se da más importancia y peso a los argumentos y a la persuasividad de los testimonios a favor de cada candidato. En esto hacen bien, porque uno ya se imagina a determinados electos locales poniendo a sus trabajadores 24 horas al día a votar compulsivamente por ellos…
La razón declarada de la elección de Azkuna como número 1 es la transformación de Bilbao de ciudad industrial en decadencia en “un centro internacional para el turismo y las artes”. Es bien cierto que esta transformación ha tenido lugar, pero, sin quitarle méritos a Azkuna (a quien tengo por un buen Alcalde, que quede claro), también deben recordarse dos cosas: primera, que uno de los grandes motores de este cambio ha sido el Museo Guggenheim, inaugurado dos años antes de que Azkuna llegara a la Alcaldía (en el año 1999); y segunda, que Bilbao ha contado siempre con más recursos directos e indirectos que no otros municipios (en el año 2012, el presupuesto de Bilbao fue de 1480 euros por habitante). En este sentido, Bilbao puede presumir de tener un nivel de endeudamiento bajo y unas finanzas saneadas, pero lo mismo pueden decir otras ciudades -como Barcelona.
En cualquier caso, la noticia nos hace plantear cómo pueden compararse Alcaldes entre si, teniendo en cuenta que cada país es diferente (con distintos sistemas de gobierno local), que cada ciudad es una realidad singular, y que cada caso tiene un punto o nivel de partida diferente y -como decíamos antes- unos recursos más abundantes o más escasos. Por esta razón, lo que resultaría de verdad relevante es conocer el impacto real de cada Alcalde, el hecho diferencial que ha aportado. Dicho de otra manera, aquello que habría pasado si en lugar de aquel concreto Alcalde, hubiera habido otro. Construir un contrafactual en este tipo de investigación no sería nada fácil...
Según la City Mayors Foundation, el premio busca políticos con atributos como por ejemplo la honestidad, el liderazgo, la visión, las capacidades de gestión, la integridad, la conciencia social y económica, la habilidad para proporcionar seguridad y para proteger el medio ambiente, y la habilidad y voluntad para alentar y fortalecer buenas relaciones entre comunidades de diferentes culturas. Podría estarse de acuerdo con este mapa de virtudes cardinales del político local, pero entre los criterios a tener en cuenta se echa de menos, por ejemplo, un análisis sistemático de la acción de gobierno realizada -llevada a cabo en base a la evaluación de políticas públicas-, o la opinión de los trabajadores municipales de cada ayuntamiento, o la entrega a la tarea de cada personaje (me vienen a la cabeza más de uno y de dos alcaldes de pequeños municipios que realmente se ganan cada día el cielo) o, en fin, el recurso a la valoración popular. En cuanto a esto último, Azkuna obtuvo el 44% de los votos en las últimas elecciones municipales, lo que está muy bien, pero hay Alcaldes con aun mayor apoyo popular.
Sea como sea, felicidades a Azkuna, y si este tipo de premios sirven para que aprendamos de las buenas prácticas ajenas, o simplemente para que los Alcaldes en ejercicio se esfuercen algo más en busca de la gloria universal, bienvenidos sean.
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