Soluciones para tiempos de crisis

En un momento en que los presupuestos públicos no dan más de si, y en cambio las necesidades ciudadanas crecen de forma continuada, las políticas públicas tienen que transformarse. Necesitamos introducir en ellas grandes dosis de innovación, optimización y capacidad de sumar aportaciones privadas si queremos garantizar su sostenibilidad y eficacia. La buena noticia es que hay maneras de hacerlo, como los Social Impact Bonds o SIB (la mala noticia es que estos mecanismos todavía se utilizan poco y sólo en determinados países, normalmente anglosajones).

Cómo funciona un SIB? Se trata de una forma de colaboración entre los sectores público y privado en la cual la parte privada (que puede ser tanto una asociación sin afán de lucro como una empresa) financia y gestiona un programa piloto que después se somete a una rigurosa evaluación de impacto. Si la evaluación resulta positiva, entonces el programa se generaliza.

Blanca Lazaro, directora de Ivalua, explica así el funcionamiento: “Un organismo público se compromete a pagar una determinada cantidad a cambio de una mejora medible en los outcomes de un determinado programa. Esta expectativa de ganancia atrae inversores –públicos o privados- que aportan el capital necesario para financiar la provisión de servicios que tiene que llevar a la mejora esperada de los outcomes. Si los resultados son los esperados, el organismo público paga al inversor la cantidad convenida –normalmente el coste de implementar el programa más un porcentaje sobre el ahorro conseguido con la mejora de los outcomes-. Si el programa no logra resultados, el gobierno no hace ningún pago y el inversor no obtiene ningún regreso económico”.

Un ejemplo permitirá entenderlo mejor. En el Reino Unido, el índice de reincidencia por parte de los pequeños delincuentes durante el año siguiente a salir de prisión es de más del 60%. Ante este problema, en 2010, el Ministerio de Justicia lanzó un SIB para invertir 5 millones de libras en un programa piloto orientado a disminuir la tasa de reincidencia de ex convictos. Un grupo de 17 inversores privados (sobre todo del sector filantrópico) firmó un contrato con el gobierno que determinaba el nivel de outcomes -resultados- a obtener (el contrato también especificaba los mecanismos y métodos de evaluación que se usarán después), y aportaron los fondos necesarios para cubrir los gastos del programa en la fase piloto. El programa está actualmente en curso, gestionado por entidades del tercer sector especializadas. El programa durará 6 años y beneficiará 3000 presos que están a punto de salir de la prisión de St.Peterborough o bien han salido recientemente. Pasados los 6 años, expertos independientes evaluarán los resultados de la experiencia, y si se ha conseguido una reducción mínima del 10% de la tasa de reincidencia en los expresos beneficiarios del programa -respecto a un grupo de comparación formado por otros presos-, entonces los inversores recibirán el importe acordado con el Ministerio (un importe creciente según los resultados obtenidos, de hasta un máximo del 13% del capital invertido por año y en un periodo máximo de 8 años). Si no se ha producido aquella reducción, no recibirán nada.

Las ventajas de este sistema son, pues, evidentes: si la experiencia piloto funciona, se produce un ahorro económico significativo y una ganancia de eficacia; se estimula y premia la obtención de resultados (en vez del simple “esfuerzo”); se transfiere al privado el riesgo de financiar programas que no se sabe si funcionarán; se favorece la experimentación de nuevas soluciones (en vez de ir repitiendo las viejas recetas, a menudo poco satisfactorias); se asocia los recursos y la creatividad y conocimiento de la realidad del sector privado a la mejora de las políticas (algo importante en el contexto actual, en qué esto puede permitir asegurar la financiación de proyectos innovadores en ámbitos socialmente muy relevantes y en los cuales no se dispone de recursos públicos suficientes); y se favorece el desarrollo de unas nuevas corrientes de inversión social, que buscan combinar impacto social y retorno económico.

Proyectas tipo SIB o similares se están aplicando con éxito en programas de carácter preventivo, especialmente en los ámbitos de primera infancia, educación, transición al mundo laboral de jóvenes discapacitados o con riesgo de exclusión, reinserción de ex convictos y promoción de la autonomía de personas mayores, entre otras. Así, pues, parece que vale la pena intentarlo, verdad?

Innovación no rima con Liderazgo (ahora y aquí)

En un reciente estudio de Hay Group (“Leading Innovation in Government”, 2011) sobre la innovación en el seno del gobierno norteamericano, se identifican cuatro barreras a la innovación en esta macro-organización pública: la falta de un proceso para introducir y hacer crecer ideas nuevas; deficiencias en la comunicación y existencia de prioridades demasiado cambiantes; la falta de fondos de cara a experimentar; y un sistema que recompensa el status quo. El estudio concluye que los líderes públicos que son capaces de sobrepasar estas barreras, a pesar de evidenciar perfiles heterogéneos, tienen varias cosas en común que les permiten construir climas de innovación y obtener resultados. En primer lugar, rehusan ser frenados por dichos obstáculos. En segundo lugar, muestran nueve atributos -valores, motivaciones y comportamientos asociados- compartidos. ¿Cuáles?

Se trata de dirigentes públicos comprometidos, que saben como vencer los obstáculos (navegando a través de la estructura, cultura y política de la organización), como modelar y articular una visión, y como crear un camino y un clima para cumplirla. Son personas con una alta confianza en ellos mismos, personas resilientes (que cuando encuentran obstáculos no abandonan) y creativas, y que son especialmente buenas en construir relaciones e influir y colaborar con los demás, a la vez que saben formar e inspirar equipos. Equipos a su vez plurales, con un sentido de propósito muy definido, que tienen la flexibilidad, responsabilidad y claridad necesaria para lograr los resultados perseguidos. Según Hay Group, para conseguir disponer de este tipo de líderes, habría que ayudar a los dirigentes actuales a desarrollar estos atributos, los cuales también podrían servir para seleccionar los líderes del futuro y proveer posiciones de gestores.

Los problemas descritos en el gobierno norteamericano nos resultan bastante familiares, y las recomendaciones que se formulan para superarlos parecen bastante de sentido común, pero se nos plantea una vez más el problema del huevo y la gallina: para poner en marcha cambios como los sugeridos, en el ámbito del fomento de la innovación y del modelado de nuevos liderazgos, se precisa tener una amplitud de miras y una generosidad que no abundan entre los dirigentes de la vieja escuela -que son precisamente quienes tendrían que impulsar estas transformaciones-. Puestos a no tener, en el ámbito público y en el político no tenemos ni sistemas de carrera ni procesos de selección y formación de liderazgos dignos de este nombre, y es así que la innovación continúa siendo una moda pasajera de la cual se habla mucho pero se practica poco.

Los 'pecados' del Sector Público: 1) El conservadurismo

De todos los 'pecados' atribuibles al sector público contemporáneo (terreno tanto de la política como de la gestión), quizás el más grave de todos -pecado capital- sea el del conservadurismo. En un mundo que se transforma constantemente, quedarse quieto y apostar por el estatus quo es una estrategia suicida.

Y es así como la nueva religión en el ámbito del liderazgo y del management se llama "cambismo". Proclama el gurú Tom Peters: "Bajo estas -las nuevas- condiciones, sólo aquellas organizaciones que sean completamente flexibles ante el cambio, y capaces de adaptarse a éste, tienen esperanzas de sobrevivir y tener éxito". Si eso es verdad para cualquier empresa, lo es más todavía para las administraciones públicas y los gobiernos, porque acumulan demasiados años de retraso en este proceso de aggiornamento.

En consecuencia, constantemente tenemos que estar repensando qué hacemos y cómo lo hacemos, e incluso nos tenemos que cuestionar por qué lo hacemos. Las necesidades de hoy no son las mismas que las de ayer, y las expectativas de los ciudadanos tampoco. La tecnología también nos empuja a cambiar: no puede ser igual la administración de la época del correo postal que la de la era del teléfono y del fax, y todavía menos que la de Internet. En cambio, las aulas de las escuelas de hoy se parecen sospechosamente a las de un siglo atrás ...

Tenerlo claro es el primer paso, y la voluntad el último y definitivo. En medio, no nos faltan herramientas para avanzar: desde los proyectos de innovación hasta las operaciones de reingeniería organizativa, pasando por la formación, la mejora continua, la gestión estratégica -anticipándose a aquello que tiene que venir-, los sistemas de carrera profesional, el presupuesto base 0, etc. Serán herramientas más o menos potentes (el mismo Tom Peters afirmaba: "El cambio y la mejora continua ya no son suficientes. En estos tiempos, una revolución perpetua es necesaria"), pero al menos acostumbran a la gente a mantenerse despiertos.

No obstante, es difícil luchar contra la inercia, el miedo a lo desconocido (todo aquello nuevo es desconocido, inicialmente) y los intereses creados. El planeta público está organizado en torno a las ideas de estabilidad, seguridad jurídica y equilibrio. Se ha probado científicamente, además, que la psicología del funcionario prototipo es más reacia al cambio que la de su equivalente privado. Y los políticos tampoco son amantes de correr riesgos. Unos y otros practican aquello del "Si funciona, no lo toques (que es el camino seguro a la obsolescencia). Y "si no funciona", a menudo faltan incentivos para cuestionarlo.

Por otra parte, el conservadurismo también es fruto de la falta de evaluación de las Políticas y servicios públicos y del rendimiento, así como de la falta de presión de las fuerzas de la competencia que se da en condiciones de monopolismo, imperium tributario y prevalencia jurídica.

Así las cosas, hay que confesarlo: tenemos un problema. Y deberíamos hacer algo al respecto. En la agenda de electos y de gestores (del directivo al último empleado) tendría que haber siempre un espacio reservado para la promoción del cambio. Un cambio que, por cierto, no se debería limitar a la adaptación a los nuevos entornos, sino que tendría que pretender, igualmente, contribuir a modelar el futuro