Ayuntamientos: Gerentes versus Secretarios municipales

Ocurrió durante una jornada celebrada recientemente, y no es algo infrecuente en absoluto. Cuatro alcaldes de poblaciones de diferente tamaño estaban debatiendo acerca de temas varios cuando uno de ellos empezó a lamentarse de las cortapisas que le ponía su secretario municipal. Pronto los otros tres ponentes se sumaron a la queja-denuncia: también ellos coincidían en señalar a los secretarios municipales como uno de los principales “problemas” con que tenían que lidiar cotidianamente. Estoy convencido que muchísimos otros ediles se identificarían con esta sensación de qué los habilitados nacionales (incluyendo asimismo a los interventores y tesoreros) son más una molestia que una ayuda, y que de un tiempo a esta parte, entre modificaciones legales y el surgimiento de un clima generalizado que sitúa la política bajo sospecha , el control preventivo que ejercen esos funcionarios se ha recrudecido, con los consiguientes retrasos en el avance de los expedientes y la sensación de ser cada vez más difícil llevar a la práctica el programa electoral y conseguir los objetivos políticos fijados.

Sin embargo, es evidente que los secretarios simplemente cumplen con sus funciones, que éstas son necesarias, y que la legislación les viene impuesta, con lo que no puede hacérseles responsables de los males de un sistema burocratizado, obsoleto y receloso de la actuación de los electos. A partir de ahí, los hay más cooperativos (que sugieren alternativas además de decir “No”) y otros menos; los hay dados a la expansión (invadiendo esferas de actuación que no les corresponden, o de las que nadie más se ocupa) y otros que se niegan a hacer nada que sobrepase el dar fe pública y el asesoramiento legal; los hay más trabajadores, y otros que no lo son tanto… Como en todas partes.

En todo caso, los Alcaldes deben saber que existe una solución al “problema” de los habilitados. En efecto, aquellos ayuntamientos que cuentan con un gerente profesional al frente de la organización municipal (y, eventualmente, con gerentes sectoriales) están en mejores condiciones de propiciar un diálogo productivo entre legalidad y gestión. El gerente es capaz de comprender y analizar las preocupaciones y objeciones de los secretarios y trabajar con ellos para hallar caminos que permitan sobrepasar los obstáculos, así como para proponer alternativas de acción, o simplemente argumentar y defender las vías escogidas cuando no coinciden con la apreciación del secretario.

Obviamente, la gerencialización de los Ayuntamientos (que nada tiene que ver con supuestas “privatizaciones”) tiene muchas otras ventajas a parte de ésta: da un impulso a la estrategia y a la planficación corporativa, favorece centrar la acción municipal en el ciudadano, consigue una mayor eficiencia en los servicios prestados, implica hacer una verdadera gestión de los profesionales de la organización, promueve un uso inteligente de la tecnología, mejora la toma de decisiones… pero eso ya sería el tema de otro artículo.

En resumen, un buen gerente (con la formación y la experiencia necesaria) es tan imprescindible como un secretario municipal a la hora de dirigir organizaciones públicas que, por presupuesto, trascendencia y número de trabajadores, no tiene sentido que sigan gestionadas de forma amateur.

Les lliçons del Priorat

TV3 va emetre ahir al vespre un interessant reportatge sobre el miracle vinícola del Priorat, la comarca que en els darrers 30 anys ha passat d’estar a la cua en renda per càpita a Catalunya a adquirir un protagonisme i viure un creixement econòmic molt important.

Tot explicant la història d’aquesta transformació, el documental “Priorat” (dirigit per David Fernández de Castro) evidencia diversos factors clau per al desenvolupament dels territoris. Repassem-los, sense oblidar que, quan als anys 80 del segle passat varen arribar a la comarca els Barbier, Palacios i companyia, ningú donava un duro ni pel Priorat ni pels seus vins.

ELS FACTORS

+Visió: Els promotors del boom enològic del Priorat volien que aquest tornés a ser un referent mundial en tema de vins (ja ho havia estat al segle XIX-XX amb l’aiguardent);

+Ambició: No s’hi posaven per poc: es varen proposar fer un vi a l’alçada dels millors del món;

+Esforç: Per superar la dificultat i duresa de les condicions de l’entorn (els sòls del Priorat són de pissarres on és difícil que hi creixi res, i la comarca és muntanyenca, de manera que moltes tasques s’havien de fer a mà o amb animals);

+Paciència: Varen passar 8 anys abans no es va poder vendre la primera collita;

+Sacrifici i risc: Els pioners del reviscolament vinícola prioratí varen invertir-hi tots els seus migrats recursos -tot i tractar-se d’una empresa de resultats incerts-, varen treballar totes les hores disponibles i més, i varen viure amb gran austeritat durant molt de temps;

+Imaginació: La falta de recursos es va compensar amb molta imaginació a l’hora de trobar solucions creatives als problemes amb què s’anaven enfrontant;

+Resiliència: Davant l’escepticisme dels habitants i pagesos de tota la vida del Priorat, els emprenedors forans varen conjurar-se per aguantar i tirar endavant. Tampoc els varen desanimar les moltes negatives a comprar el seu vi que varen obtenir durant els primers temps;

+Cooperació: Barbier i la gent que havia enredat per a què se sumessin al projecte de rellançament vinícola del Priorat varen treballar colze a colze durant els primers anys, sumant forces i ajudant-se mútuament;

+Exigència: Si es volia fer un vi excel·lent, calia rebutjar els grans de raïm que no eren òptims (amb gran escàndol dels pagesos locals), malgrat que la producció fos limitada i que hagués costat tant d’obtenir;

+Agosarament: Només uns “il·luminats” decidits i convençuts del seu producte com els que varen fer possible la revolució enològica del Priorat podien atrevir-se a vendre tan car el seu nou vi i plantejar-se conquerir el mercat internacional, tot i que el Priorat era un gran desconegut en aquells moments i ells mateixos no deixaven de ser uns nouvinguts en el sector.

En resum, els dos grans secrets de l’èxit del ‘cas Priorat’ han estat la passió i la feina ben feta d’un petit conjunt d’homes i dones. És, per tant, una qüestió de persones, més que no pas de capital, tecnologia, infraestructures o sort. Si la passió i la feina ben feta s’aplica sobre els actius amb què es compta (que en el Priorat eren la terra tan peculiar, la tradició vinícola de la comarca i el paisatge), el resultat final és una història èpica d’assoliment que fa que, quan se saboreja un Priorat, s’estigui gaudint d’un vi extraordinari amb personalitat pròpia que té un relat emocionant al darrera.

El reportatge de TV3 ens recorda, però, que no tots els que varen iniciar aquesta aventura se’n varen sortir. Molts varen haver de plegar, bé per no aguantar durant els llargs anys de travessa del desert, bé perquè malgrat disposar de productes de qualitat, no els varen saber comercialitzar.

Aplicacions d’allò après amb el reportatge:
-Aquells amb vocació emprenedora farien bé d’autodiagnosticar-se com estan de visió, passió, ambició, agosarament, esforç, paciencia, capacitat de sacrifici i risc, imaginació, resiliència, cooperació i autoexigència. Alhora, convindria que es plantegessin com enfortir aquestes competències.
-Cada territori hauria de preguntar-se com pot fer emergir d’entre la població o atreure de fora els seus René Barbier, Álvaro Palacions i Daphne Glorian-Solomon, i com els pot facilitar el desplegament dels seus projectes.

En conseqüència, recomanem vivament tant als nous emprenedors com als líders locals i als professionals de l’àmbit del deenvolupament econòmic i territorial veure el reportatge (disponible al servei “Tres a la carta” de TVC), reflexionar-hi i inspirar-s’hi.

Ciudades Colaborativas

Dado que en las ciudades hay una alta densidad de personas, son espacios propicios al despliegue de la economía colaborativa (EC), dando lugar a las “ciudades colaborativas”. Albert Cañigueral -experto en este ámbito- ha definido la ciudad colaborativa como “aquella que permito a sus habitantes poder compartir de manera eficiente y segura todo tipo de bienes / servicios / habilidades, creando así comunidades más fuertes, saludables y conectadas”.

De hecho, esto de la producción o el consumo compartido no es algo nuevo. Las asociaciones sin afán de lucro están basadas en esta filosofía, y servicios públicos ya existentes como las bibliotecas o el Bicing también son buenos ejemplos de EC. Por no hablar de que las familias son por definición células colaborativas, y que las cooperativas y las mutuas se inspiran en principios parecidos.

Pero es evidente que la EC tiene todavía mucho camino por recorrer, especialmente gracias a Internet y a las TIC (las tecnologías de la información y la comunicación), que han facilitado mucho el establecimiento de relaciones y el poner en contacto ofrecimientos y demandas. Además, culturalmente también están cambiando las mentalidades, y cada vez se entiende más que, en muchas ocasiones, lo importante es tener la posibilidad de uso (el acceso), más que no la propiedad del bien o servicio que queremos utilizar (propiedad que además comporta también costes mayores).

Por lo tanto, es cierto que en las ciudades hay muchos activos actualmente desaprovechados (un ejemplo clásico son las herramientas de bricolaje que todos tenemos en casa y que usamos bien poco) que se podrían movilizar sin gran esfuerzo para ponerlos a disposición de quien los necesitara. Así, se podría compartir coche, juguetes, ropa, herramientas, libros, habitaciones libres, conocimientos…. Y de esta manera seríamos sociedades más eficientes y de más bienestar, y en el proceso estaríamos generando, de paso, capital social (confianza y relaciones). ¿Suena bien, verdad?

Las administraciones públicas, especialmente los Ayuntamientos –por la importancia que tiene la proximidad en los procesos de producción y/o consumo colaborativo-, tienen un papel importante a jugar en el desarrollo de la EC, estimulando y facilitando estos intercambios. Las instituciones públicas pueden ser impulsoras de proyectos de economía colaborativa (como el caso del Bicing antes citado, o las zonas de wifi libre), y apoyar a las iniciativas de EC que provienen de la gente. También pueden fomentar el voluntariado y figuras como los “bancos del tiempo”, a la vez que aportar seguridad jurídica y respetabilidad a estas nuevas maneras de hacer.

Ciudades como Seul (que quiere convertirse en una “sharing city”), Amsterdam o Portland están ya experimentando en esta dirección. En la Europa del sur, además, este enfoque nos puede ayudar en la lucha contra la crisis, el paro y los recortes. Sea cómo sea, lo que es seguro es que la economía colaborativa irá cada vez a más, y las ciudades debemos ver en ella una oportunidad.

Dicho esto, hemos de advertir que la economía colaborativa también plantea nuevos retos y problemas: regulatorios (todo un nuevo sector por ordenar), de conflictos de intereses (véase los debates que hay alrededor de servicios como Uber o airbnb), de concentración empresarial (Uber pronto valdrá más que Repsol o Caixabank), de efectos no deseados (posibilidad de precarización del trabajo, riesgos para los consumidores, pérdida de ingresos públicos, desaparición de los intermediarios que no aporten valor….).

También hemos de añadir que la economía colaborativa tiene algunos límites: difícilmente podría producir coches de la complejidad y bajo precio de los que tenemos actualmente, por ejemplo. Por esta razón, la EC será más un complemento que no un sustituto de la "otra economía”. Y llegados aquí se presenta un problema: ¿cómo llamamos a esta otra economía, la tradicional, a la cual se confronta la EC? No-colaborativa? Capitalista? Asunto difícil porque, si nos fijamos bien, el capitalismo es 51% cooperación y 49% competencia: sería imposible construir un vehículo (o incluso un sencillo lápiz, como acostumbraba a explicar Milton Friedmann) sin la participación libre y coordinada de centenares de personas. Entonces, ¿la diferenciación entre EC y EnoC vendría de la falta de afán de lucro de la primera? Tampoco: los ejemplos clásicos de EC -como los antes citados Uber o airbnb- ¡son empresas con afán de lucro!

En cualquier caso, quedémonos con que la economía colaborativa es una idea interesante (extiende el bienestar y empodera las personas), y que las ciudades se pueden beneficiar de ella especialmente. En consecuencia, los electos locales deben plantearse su papel en este tema antes de que los acontecimientos los desborden.

Las diez tareas básicas de los primeros días del nuevo Alcalde

El próximo sábado una nueva oleada de alcaldes y alcaldesas tomarán posesión de sus cargos en España. Les espera un mandato apasionante, dado que la gente ha depositado en ellos expectativas importantes, y en la medida en que en los próximos cuatro años la recuperación económica les facilitará las cosas y la coyuntura política va a estar más abierta que nunca.

Pero si los electos quieren hacer un buen trabajo y estar a la altura del momento, tendrían que tener muy presentes aquellas cosas que conviene realizar durante las primeros semanas de ejercicio de la primera magistratura municipal, con objeto de poner las bases de cuatro años altamente productivos. Son las siguientes:

1. Explicar su proyecto a los trabajadores municipales, y pedir su colaboración
a. Obviamente, previamente deben tener claro ese proyecto, que no puede confundirse con el programa electoral ni con un listado de actuaciones. La prueba del 9 para saber si hay o no proyecto es sencilla: ¿se es capaz de resumirlo en un párrafo? ¿los concejales de gobierno lo explican igual? ¿y dice algo sustantivo, más allá de la poesía y los tópicos políticos?
Por otro lado, vale la pena concretar y desarrollar el proyecto en cuestión y pensar como hacerlo motivador, porque el Alcalde/sa tendrá que ir explicandolo por todas partes y continuamente, si se quiere que la gente entienda qué se está intentando conseguir y que ayude…

2. Trazar el mapa de ruta del mandato, con los correspondientes objetivos, estrategias, puntos críticos, calendarios…
a. Cuatro años pasan muy rápido. O desde el primer día se sabe qué se quiere hacer y cómo se hará (después, el mapa ya se irá adaptando y poniendo al día, pero hace falta un diseño inicial global), o quedarán muchas cosas en el tintero.

3. Crear un sistema de seguimiento del progreso hacia los objetivos establecidos
a. La herramienta a tal efecto puede ser un cuadro de mando, por ejemplo, que se tendría que completar con un buen sistema de información sobre la ciudad y la opinión pública, para no quedar fuera de juego. De este modo se podrá saber en cada momento si se está avanzando suficientemente.

4. Construir una coalición de apoyos
a. Apoyos más allá de los políticos: sociales, comunicativos, económicos, institucionales… de personas y organizaciones a quienes se implicará en la gobernabilidad del municipio. Con ellos habrá que reunirse periódicamente.

5. Poner a punto el equipo de trabajo
a. En realidad, una diversidad de equipos, o un Equipo con varios niveles: el equipo de gobierno; el equipo del área de Alcaldía; el equipo de directivos municipales; el equipo del partido; los apoyos de profesionales externos… Nada se puede hacer solo, y menos que nada impulsar un Ayuntamiento y liderar una ciudad.

6. Dibujar el mapa de minas
a. Son muchas las cosas que pueden ir mal, y los problemas que pueden surgir (con o sin culpa propia) pueden provocar daños y poner en peligro el proyecto. Si se tienen identificadas estas minas (las que pueden anticiparse, que no son todas), se podrá también hacer una tarea de prevención y de minimización de daños que siempre ayudará.

7. Dotarse de un sistema de gestión del tiempo
a. Por mucho que se dedique plenamente al cargo (18 horas al día, 7 días a la semana y 365 días el año), el alcalde/sa no podrá con todo. Por lo tanto, vale más que decida proactivamente qué quiere asegurar que se haga, y que además sea muy eficiente en el uso de su tiempo. Necesitará, pues, un método y herramientas para gestionarlo, así como tendrá que pactar con su entorno más inmediato -familia, amigos…- el nuevo “régimen de visitas”, garantizando, eso sí, que el trabajo no le abduce completamente (sin equilibrio personal, todo se resiente)…

8. Preparar el dispositivo de comunicación que utilizará para dar a conocer su trabajo y los resultados que se derivarán
a. Si uno no se obliga, desde el primer día, a reservar tiempo y energía (y dinero) para comunicar, no lo hará, o no lo hará bien. Y comunicar no es sólo una obligación para los electos -puesto que hay que ser transparente-; es también un derecho y una necesidad: si los electos no difunden aquello qué hacen y sus por quès, se les entenderá mal. Y si no se prevé quién, cómo y cuándo se ocupará de esta función, luego se lamentará.

9. Definir las relaciones con el partido que le apoya
a. La dinámica gobierno-partido suele derivar en problemas, si no se cuida. Y dado que tendría que ser de interés mutuo mantener una relación continuada y fluida, vale más dejarla encarrilada desde el principio.

10. Autodiagnosticar-se y trabajar en la propia mejora
a. Las competencias que requiere el ejercicio del liderazgo local son muchas, por lo que nadie las tiene todas desarrolladas en todo su potencial. Por esa razón hay que ser consciente de las propias carencias, evaluar sus posibles efectos y prever maneras de compensarlas (sea en base a colaboradores, sea formándose y mejorando día a día)

Son 10 tareas que no garantizan que el mandato municipal sea excelente, pero que pueden ayudar mucho. Por eso sale a cuenta invertir tiempo en ellas, al iniciar el curso político.

Ciudades

Hemos leído con interés el libro del profesor de la Universidad de Hardvard Edward Glaesser “El triunfo de las ciudades”, una obra de referencia en todo lo que tiene relación con las ciudades y las políticas urbanas. La tesis central del libro es que las ciudades son un fenómeno muy positivo, y que gracias a ellas ha tenido lugar el progreso de la humanidad. El argumento justificativo es que el hecho urbano permite y facilita el contacto y el intercambio de conocimientos entre personas, lo que propicia la creatividad y la innovación. Por cierto, las nuevas tecnologías no estarían cambiando esta lógica, puesto que el contacto directo y en persona continuaría siendo fundamental.

Por otro lado, el libro también defiende las ciudades (concretamente, las ciudades densas) como la mejor fórmula para tener un planeta sostenible. Es innegable que sería catastrófico que los países emergentes -el crecimiento de la población de los cuales es enorme- replicaran el modelo que ha prosperado en Occidente de ciudad difusa -ejemplarizado por los ‘suburbios’ norteamericanos o por nuestras urbanizaciones y barrios residenciales-. Pero también en Europa los costes medioambientales de la dispersión urbana empiezan a ser preocupantes. Por este motivo, Glaesser aboga por el crecimiento vertical de las ciudades y por dar facilidades a la construcción. Coherentemente, critica las normativas demasiado restrictivas, porque -a su parecer- encarecen el coste de la vivienda y no hacen otra cosa que desplazar el problema.

En la visión del libro, pues, las ciudades son claramente más solución que no problema. Esto no significa que todas las ciudades funcionen igual de bien. En cada periodo histórico encontramos ciudades pujantes y ciudades en decadencia. La clave que explica esta desigual suerte, según Glaesser, está en las personas que hay al frente de cada ciudad, tanto a nivel institucional -los Ayuntamientos- como económico, cultural y cívico. Detrás de toda gran ciudad hay un gobierno eficaz, una sociedad civil emprendedora y una ciudadanía corresponsabilizada. Abundancia de pequeñas empresas, diversificación económica y presencia de ciudadanos formados son también fundamentales para la prosperidad (“sin capital humano, no hay ciudad próspera”, nos dice Glaesser). Las infraestructuras físicas, en cambio, resultan ser más secundarias.

En otro orden de cosas, el libro examina cómo han conseguido triumfar las ciudades de más éxito (Nueva York, Milano, Tokio, Boston, Vancouver, Dubai...). Las fórmulas son diversas: en unos casos, han apostado decididamente por el talento; en otros (como en el caso de la ciudad-Estado de Singapur), han tenido la posibilidad de diseñar políticas económicas propias; algunas ciudades del mundo en desarrollo, simplemente han eliminado la corrupción y han garantizado la orden y la seguridad jurídica -que no es poca cosa-; y ciertos municipios se han especializado en ofrecer toda clase de opciones de ocio y placer.

Pero nada garantiza que el éxito dure: a menudo, los buenos y los malos momentos se suceden si la ciudad no es capaz de reinventarse cada vez que el entorno cambia. Recordemos como el mundo urbano y próspero del Imperio Romano fue sustituído por el estancamiento rural de la Edad Media. O fijémonos en los ejemplos de ciudades como Liverpool, Glasgow, Rotterdam o Vilnius, que son hoy mucho más pequeñas de lo que fueron en otras épocas. Por no hablar de casos más extremos como Detroit (la “capital del motor” de los Estados Unidos): pasó de 1,85 millones de habitantes en 1950 a sólo 770.000 en 2008, su Ayuntamiento se declaró en quiebra, la tasa de homicidios se ha disparado y actualmente un tercio de sus habitantes vive en la miseria.

En cambio, otras ciudades han sabido hacer el camino inverso, y muchas han encontrado soluciones creativas y eficaces -que el libro repasa- a problemas típicos de las grandes urbes, como la congestión, la delincuencia o la pobreza urbana. En conclusión, tendríamos que aprender de todas estas experiencias de éxito y de fracaso, tanto las globales como las sectoriales, para no repetir errores y por el contrario sí replicar aciertos. Y es que, como hemos dicho a menudo: no hay que reinventar la rueda cada semana, ni tropezar tres veces con la misma piedra.

Por una Política basada en Evidencias

Pregunta: las Políticas Públicas son una cuestión de ideología y dependen del punto de vista subjetivo de cada cual? O tendrían que responder sólo a criterios técnicos y a lecciones científicas que pueden ser aprendidas y perfeccionadas? Mi respuesta es que debería de haber un poco de cada cosa.

De entrada, ante cualquier problema, no suele haber una única solución ‘buena’, sino que en función de los valores que inspiran al decisor, se optará por unos caminos o por otros -todos igualmente legítimos-. Claro que, en según qué ámbitos -como el local-, las posibilidades de diferenciarse ideológicamente son más limitadas. Por ejemplo, garantizar que una ciudad disponga de agua de calidad todo el año no es un objetivo ni de derechas ni de izquierdas –si estas categorías todavía significan algo-. Pero, y la modalidad de gestión de los servicios –como la de la misma agua-, eso sí que ya es un asunto ideológico? Las derechas externalizan y las izquierdas gestionan directamente?

Los estudios que se han hecho sobre el particular concluyen que, por la tendencia a externalizar más o menos que muestra un consistorio, no se podría adivinar qué partido gobierna en el municipio en cuestión. Sin embargo, esto no quiere decir que todas las formas de gestión sean igualmente adecuadas. Según cada caso (dependiendo del servicio a gestionar, las características de la propia administración, las características del mercado de que se trate...), será mejor una fórmula u otra.

Aquí es donde interviene la técnica y la ciencia para hacernos luz. Tanto en relación al “qué” cómo al “cómo”, se pueden tomar mejores decisiones si no se fía todo a la intuición, al estómago o al consejo del amigo o de la empresa del sector, sino que uno se ayuda de la evidencia. La Política Basada en la Evidencia (evidence based policy) es un movimiento que apuesta por la mejora de la gestión pública a través de la introducción de la inteligencia en la toma de decisiones públicas. Y esto, cómo se hace? Utilizando la evidencia científica existente como elemento central en el diseño de los programas y de las políticas. Se trata de averiguar qué funciona y que no (y para quien, y bajo qué circunstancias...), y aplicarlo. Tan simple como esto, pero con consecuencias a veces revolucionarias.

En la práctica, si uno quiere guiarse por la evidencia, puede hacer varias cosas. En primer lugar, aprender de la propia experiencia: documentar lo que se hace, generar datos, combinarlos, analizarlos, y evaluar los programas y las políticas para sacar conclusiones. También plantear proyectos piloto en aquellos terrenos en que queremos innovar, o diseñar “experimentos” ad hoc (poniendo a prueba hipótesis) con el objetivo de mejorar la actuación pública.

En segundo lugar, podemos aprender de los demás, tanto practicando el benchmarquing (comparándonos con los mejores -del país y de fuera- de cara área, y estudiando cómo adaptar las buenas prácticas y las lecciones aprendidas por otros a la propia realidad), y trabajando en red con otras administraciones para construir conjuntamente políticas más efectivas en los campos en que tenemos retos comunes.

Y finalmente, uno tiene que conocer y seguir la literatura de cada sector (hay muchos estudios realizados disponibles y revisiones sistemáticas de investigaciones que podrían evitar redescubrir la rueda en cada generación), al mismo tiempo que tiene que conocerse y utilizar los expertos sectoriales y, sobre todo, todos tenemos que dedicar más tiempo a pensar.

En resumen, hacer política -aunque sea política local- no puede seguir siendo una tarea basada sólo en el manual partidista y en la buena voluntad y el esfuerzo -condiciones necesarias pero no suficientes-. Cuando se toman decisiones, las ideas tienen un lugar importante, sobre todo a la hora de marcar las prioridades y de definir los problemas; pero después tenemos la obligación de acertar, y guiarnos por evidencias nos puede ayudar a conseguirlo. De hecho, la medicina hace mucho tiempo que sigue este camino, y esto es parte del secreto de su éxito. Haríamos bien en imitarla.

Quizás proceder de este modo sea más cansado y menos excitante que improvisar o dejarse llevar, pero seguro que también es más efectivo. Nos ahorra muchas molestias: idas y vueltas en las políticas -que les privan de la estabilidad necesaria para dar frutos-; discusiones y peleas gratuitas que son grandes pérdidas de tiempos y de energías (tendríamos que reservar las peleas para los temas que lo merecen); y fracasos evitables que derrochan ilusiones, esperanzas y recursos –recursos de los cuales no vamos sobrados.

Desgraciadamente, la Política Basada en Evidencias todavía queda lejos. La crisis actual, por ejemplo, no está sirviendo mucho para repensar aquello que se hace y cómo se hace; simplemente, hacemos lo mismo de siempre, pero más en pequeño. Y continuamos contando nuestra producción (los bienes y servicios que entregamos) y, con suerte, la satisfacción del usuario, pero sabemos muy poco acerca del impacto real de las políticas y sobre cómo funcionan las relaciones de causa y efecto dentro de un determinado campo. No nos lo podemos permitir.

Municipales 2015: se buscan valientes

De aquí a poco menos de un año volveremos a tener elecciones municipales en España. Los tres años transcurridos desde que los actuales alcaldes y concejales fueron escogidos han pasado volando, y todavía pasarán más rápido los próximos 365 días –llenos de acontecimientos de alto voltaje político.

Por esta razón, los partidos y los grupos políticos tienen que empezar a pensar qué propuestas -de candidatos y de programas- harán en el 2015. Con un problema: no les será fácil ni hacer listas ni sumar a ellas “los mejores”, visto el panorama actual: estamos en un momento en que la crisis ha disparado las demandas que los ciudadanos hacen en sus Ayuntamientos; en que las arcas municipales en general están vacías, y las deudas hipotecan el futuro; y en que los “políticos” están bajo sospecha y sirven a menudo de chivo expiatorio. En un contexto así, y mientras no se entienda que la política local no es otra cosa que un servicio y que tiene mucho de sacrificio, es normal que no sobren los voluntarios para formar parte de candidaturas, y lamentablemente mucha gente que podría hacer valiosas aportaciones a sus comunidades optarán para quedarse en casa. Gente que se dice a sí misma: “Por qué tendría que renunciar a mi intimidad y comodidad, someterme a improperios y a críticas continuadas y no siempre justas, y descuidar a mi familia y amigos, a mi profesión y a mis hobbies?”

Pero necesitamos gente dispuesta a pagar este precio, a quien no dé miedo el reto, y que sean movidos por la ilusión y por una visión de una ciudad mejor. Y, puestos a pedir, que sean personas preparadas, innovadoras y trabajadoras, y que las haya de todos los colores -de forma que podamos elegir y que la competencia los obligue a esforzarse más todavía y a dar lo mejor de sí mismos-. Si aparecen, pues, al menos ayudémosles. En caso contrario, no tendremos derecho a quejarnos...

SROIs versus Recortes

En época de estrecheces en los presupuestos públicos como la actual, hay que analizar con mucho cuidado lo que se recorta y cómo se recorta, no fuera el caso que el remedio resultara peor que la enfermedad. Decimos esto porque, no siendo habitual que se estudie el retorno social de los servicios y de las inversiones públicas, es posible que se eliminen o se reduzcan programas y actuaciones indiscriminadamente o linealmente y ello acabe costando más dinero que el que se ahorra. Y no sólo esto: el gasto público puede ser también motor de recuperación de la economía, dinamizando los mercados y fortaleciendo la demanda (cosa que a la vez contribuye finalmente a reducir el déficit público); si se "redimensiona" por el lado equivocado, también se pierde esta potencialidad.

Todo ello no significa que cualquier gasto público esté justificado per se: hay gastos que tienen un retorno ínfimo y que no dinamizan nada (todo aquel que conozca la administración sabe que todavía quedan demasiadas bolsas de ineficiencia y programas que no funcionan), y además nunca debe olvidarse el coste de oportunidad para los ciudadanos que siempre tiene el sacar dinero del bolsillo de la gente. Hay recortes, pues, que son legítimos y convenientes, porque liberan recursos que pueden dedicarse a cosas más importantes. Y hay recortes que son contraproducentes pero inevitables, sencillamente porque si una Administración tiene la caja vacía y no puede acceder al crédito, no puede elegir mucho (razón de más, entonces, para afinar al máximo y procurar saber qué consecuencias tendrá la decisión que se va a tomar). En el resto de casos (los que no son convenientes ni inevitables), debe reflexionarse a fondo sobre lo que se mantiene y lo que se elimina.

En resumen, es preciso analizar cada caso para saber si estamos ante recortes necesarios, forzados o perjudiciales. Pero ¿cómo sabremos cuando se trata de unos u otros? Para averiguar si un gasto es oportuno o si un recorte es adecuado hay que estudiarlo rigurosamente; muchas veces no se puede decidir simplemente por intuición. La buena noticia es que hay varias maneras de calcular la rentabilidad social de las acciones públicas. Una de muy potente es el SROI (Social Return on Investment: retorno social de la inversión).

El SROI permite estimar cuánto valor neto genera un programa, servicio o inversión para la sociedad, y de esta forma hace posible comparar sus beneficios (sociales, laborales y económicos) con sus costes. Pondremos un ejemplo. En un estudio reciente de Alter Civites y Ecodes se ha calculado que, por cada euro que se invierte en un determinado Centro Ocupacional Comarcal aragonés para personas con discapacidad intelectual, se crean 3,53€ de retorno para la sociedad, distribuidos de la siguiente manera:

* 1,10€ en retorno económico directo (0,56€ en salarios de los profesionales del centro; 0,28€ en impuestos y cuotas a la Seguridad Social; 0,20€ en compras y contratación de servicios; y 0,06€ en otros conceptos);
* 2,04€ en retorno económico indirecto (0,33€ en ahorros para las administraciones públicas -en el sentido que, si no existiera el Centro, aparecerían otras necesidades relacionadas con las personas ahora atendidas que el sector público igualmente tendría que cubrir-; 1,07€ en ahorros para las familias de los usuarios del centro; y 0,64€ en otros conceptos);
* y 0,39€ en retorno en calidad de vida para los usuarios del centro.

Por lo tanto, por cada euro invertido en el proyecto (y hay que tener en cuenta que sólo una parte de este euro proviene del sector público), se obtienen 3,53 en valor social. A la vista de estos números, es evidente que nos conviene a todos que exista un Centro de estas características y que vale la pena que desde la administración se le ayude (en el supuesto que comentamos, el Centro corría el peligro de cerrar, y después de conocer su SROI, la administración decidió incrementar su aportación para evitarlo).

Los SROIs van más allá de los clásicos estudios coste/beneficio de carácter financiero (puesto que con el SROI se trata de capturar el conjunto del valor real generado, facilitando la comprensión, medida y comunicación también del valor extra-financiero de los recursos invertidos), y el camino para su elaboración -de carácter participativo- es tan importante como sus resultados (porque se analiza el proceso para llegar a los resultados, y esto permite a la vez optimizarlo). Pero a pesar de su utilidad para mejorar las decisiones públicas y fortalecer su legitimidad, en nuestro país los análisis SROI se usan muy poco, lo cual es una muestra más de la poca cultura de evaluación que tenemos y del poco interés que hay para conocer los impactos reales de las políticas públicas. Ello contrasta con realidades como la del Reino Unido, donde han aprobado una ley (la Social Value Act) que obliga a las administraciones públicas a considerar los impactos sociales, económicos y ambientales en la concesión de contratos públicos; o como el caso de Escocia, donde están estudiando incorporar la metodología SROI en el proceso de concesión de apoyos y subvenciones a las entidades de servicios sociales. Si realmente queremos comprometernos con principios como los de Sostenibilidad, Transparencia y Eficacia pública, haríamos bien en aprender de nuestros vecinos británicos.

Joseph Napolitan, In Memoriam

Si tuviera que destacar un hecho de este 2013 que ahora finaliza, sería la muerte de Joseph Napolitan este mismo mes de diciembre. Lo conocí ya hace bastantes años en un congreso de la Asociación Internacional de Consultores Políticos -de la cual él había sido cofundador-. Era una persona sencilla y accesible, a pesar del aura de gurú que siempre lo acompañó.

Pero por qué merece Napolitan un recuerdo especial? Por de pronto, él fue el “padre” de la consultoría política y electoral modernas. A lo largo de su vida, Napolitan asesoró centenares de campañas electorales en todo el mundo (entre ellas, la de Kennedy en 1960) y a él se le atribuye la creación del concepto mismo de “consultor político”, un oficio al que contribuyó decisivamente a dar forma y a popularizar (a pesar de lo cual hoy continúa siendo verdad aquello que él ya lamentaba: “la mayoría de campañas no saben como utilizar correctamente a sus asesores”).

Napolitan era el maestro. De él hemos aprendido lo esencial del arte de las campañas políticas y electorales, cosas que hoy nos parecen de sentido común -pero que antes se ignoraban y que actualmente todavía se descuidan demasiado a menudo-, como por ejemplo que la estrategia es el elemento más importante de cualquier campaña (por eso también nos decía: “la cantidad de dinero a gastar es menos importando que cómo se gasta”), que el timing es crítico, o que el mensaje tiene que ser claro y comprensible. En la misma línea de pragmatismo y de tener los pies firmemente asentados en el suelo, Napolitan advertía que las encuestas son esenciales, pero que uno no se tiene que dejar engañar por ellas; que no nos tenemos que oponer a todo lo que venga -propuestas o declaraciones- de los adversarios; y que el que una cosa sea diferente no significa que sea mejor.

Napolitan no era ningún Maquiavelo obsesionado con manipular a los electores y dispuesto a todo para ganar. Al contrario. Los que lo tratamos somos testigos del respeto que le merecía la gente, y en esta actitud había tanto de calidad humana cómo de sabiduría profesional (ya que, al final, la gente reacciona según cómo se siente tratada). Una de sus máximas de cabecera era: “Nunca se tiene que subestimar la inteligencia de los votantes ni sobrestimar la cantidad de información a su disposición”. Es desde esta concepción que se tiene que bien-entender otro de sus mantras: “La percepción es más importando que la realidad”. Y por eso mismo recomendaba que el candidato hablara a la gente y se explicara.

A Napolitan no le daba pereza dedicar tiempo y atención a los que por aquel entonces nos iniciábamos en el mundo apasionante de las campañas y la consultoría, y tenía siempre un consejo y ánimos para nosotros. Creo que incluso disfrutaba sinceramente discutiendo con los más jóvenes sobre el impacto de las nuevas tecnologías en las elecciones o sobre los nuevos retos de las democracias. Su generosidad a la hora de compartir lo que sabía queda acreditada por las muchas charlas que dió de forma desinteresada y por las diversas obras de divulgación que nos ha dejado.

Precisamente, entre estas obras quiero destacar un pequeño documento que ya es un clásico, titulado “100 cosas que he aprendido en 30 años de trabajo como asesor de campañas electorales”. A pesar de que el paper ya tiene unos cuantos años, continúa siendo la Biblía de los consultores, y a la vez una guía modélica sobre cómo hacer una buena campaña -una campaña eficaz- desde una ética irreprochable. He seleccionado un pequeño grupo de recomendaciones y comentarios que incluye aquel texto:
-No se tienen que hacer prometidas exageradas –especialmente si se va a ganar-;
-Si tus consejos -del asesor electoral- no son seguidos, es mejor renunciar y marcharse;
-Cuidado con las soluciones simples a problemas complejos;
-Aseguraos de que vuestro candidato sabe por qué se ha presentado a las elecciones;
-No distorsionéis la trayectoria pasada de vuestro candidato; lo más seguro es que os descubran;
-El enemigo de tu enemigo no es necesariamente tu amigo;
-No te engañes ni engañes a tu candidato;
-Se puede pulir a un candidato, pero no cambiarlo realmente;
-Nunca se gusta a todo el mundo;
-Actualmente hay demasiadas campañas negativas, y las razones son fáciles de entender. Es más fácil hacer que la gente vote contra alguien que hacer que voten por alguien. Pero creo que todo candidato tiene la obligación de decir a la gente aquello que haría si fuera escogido, qué soluciones tiene para sus problemas.

Lo mejor de todo es que esta manera noble y humana de hacer política y de orientar campañas, además, funciona!

Por otro lado, Napolitan era también una persona humilde, a pesar del prestigio internacional de que disfrutaba y los honores que se le tributaban. De hecho, recomendaba la humildad como camino de perfeccionamiento y ante-sala del éxito cuando nos instaba a reconocer las propias limitaciones, o cuando nos decía “cuando te parezca que lo sabes todo, resulta que te estás equivocando” o “si se comete un error, no se tiene que tener miedo a admitirlo e intentar otra cosa” y “No tengas pánico a los errores: sucederán”. Pero la humildad y la humanidad se hacían particularmente evidentes cuando concluía afirmando: “Si tu candidato gana, se debe a su encanto, imagen y poder de persuasión; si pierde, es culpa tuya”, y “Se tolerante con el candidato, con la gente que colabora en la campaña, y con las personas con las cuales tienes que trabajar”.

No es que a Napolitan no le interesara ganar como al que más las elecciones que asesoraba. Está claro que sí, y se volcaba para conseguirlo, y la mayor parte a veces se hacía con la victoria. Pero no a cualquier precio ni para cualquier causa. Tenía claro sus líneas rojas y su dignidad. Por ejemplo, un criterio que usaba y que personalmente he intentado aplicarme siempre era el siguiente: “No se tiene por qué amar al candidato, pero al menos se le tiene que respetar”. Es decir: no trabajes para un candidato al que no puedas respetar.

En fin, a la vista de esta filosofía, es posible que con la muerte de Napolitan finalice una época en el mundo de la consultoría política, hoy más lejos que nunca del idealismo y del fair-play de precursores como Joseph Napolitan. Pero Napolitan será siempre un ejemplo para todos nosotros y su legado no se apagará nunca. Gracias, Joseph, por todo aquello que nos has enseñado y por la pasión por el oficio que nos contagiaste. Descansa en paz.

El efecto bystander o "espectador"

Quienes nos dedicamos a la cosa pública conocemos bien el fenómeno del free rider (concepto que se suele traducir por polizón o viajero sin billete): cuando se trata de bienes públicos como el gasto en seguridad, las emisiones de Televisió Española o la iluminación de las ciudades (es decir, bienes y servicios que no son susceptibles de apropiación individual y que, si se proporcionan, beneficiarán a todos, porque no puede materialmente excluirse a nadie de su uso), sabemos que parte de la población tiene tendencia a aprovecharse de ellos, sobreconsumiéndolos o evitando pagar la parte que corresponde a cada uno. El razonamiento de los polizones es del siguiente tipo: "Dado que igualment voy a ser capaz de consumir, por qué pagar? Ya pagarán otros". Con un agravante: cada persona que no cumple con su parte del trato, favorece que haya otros que tampoco lo hagan; a nadie le gusta “hacer el primo”. En todo caso, la causa de este mal es el egoísmo y la falta de solidaridad, y esto conduce a un consumo excesivo de los bienes públicos o a problemas en su financiación; llevado al extremo, además, significa que nadie pague, haciendo la provisión de los bienes en cuestión imposible. Por esta razón, para evitar este problema, hemos ideado fórmulas diferentes (desde el revisor de autobús que asegura que nadie se cuela hasta los impuestos generales, pasando por las poco eficaces campañas de sensibilización).

No tan bien conocido, pero igualmente interesante, es el efecto bystander o espectador. En este caso, frente a un problema del cual uno es testimonio junto con otras personas (por ejemplo, un accidente, o una familia sin recursos, o un indicio de fuego en un edificio), a menudo la gente decide no intervenir, suponiendo que otros lo harán. Por supuesto, si todo el mundo piensa lo mismo, al final el pobre accidentado o la desafortunada familia se quedará sin ayuda, y el fuego consumirá todo el edificio. La psicología social ha estudiado en profundidad este fenómeno y nos advierte que, cuando hay otras personas presentes ante el problema, las probabilidades de que alguien intervenga disminuyen sensiblemente (comoa en el famoso caso de la violación y asesinato de Kitty Genovese, en la década de 1960, en los Estados Unidos); paradójicamente, cuanta gente más sea testimonio de los hechos, !menos probable será que alguien actúe! Al mismo tiempo, sin embargo, bastaría con que una sola persona dé el primer paso, para incrementar significativamente la probabilidad de que el grupo cambiara de pasivo a activo.

El efecto espectador reduce el nivel de contribuciones de los ciudadanos al bienestar de la comunidad que sería posible y deseable: lo delegamos en nuestros conciudadanos y, unos por otros, la casa queda por barrer. Pero fijémonos que la causa de este mal ya no es el egoísmo (el espectador individual puede empatizar con aquellos que están sufriendo y puede estar dispuesto a ayudar), sino los factores situacionales. De todos modos, el resultado final es igualmente negativo, socialmente hablando: al final, hay menos voluntarios, menos 'buenas acciones' y menos respuestas responsables en la sociedad. Ante esta situación, ¿cómo podemos darle la vuelta al problema? En el campo de los problemas sociales, de entrada, es lógico que si el gobierno pretende ocuparse de todo, va a producirse este resultado desmovilizador del efecto espectador: el ciudadano pensará que "ya se hará cargo el gobierno" y se quedará al margen y con la conciencia tranquila. Para bien o para mal, sin embargo, la administración ya no puede hacerlo todo. Por consiguiente, necesitamos todas las constribuciones. Pues bien, la psicología social nos indica que, si somos conscientes del efecto espectador y de sus consecuencias, si asumimos que "si no lo hacemos nosotros mismos, tal vez no lo haga nadie", entonces podemos romper el círculo vicioso de la pasividad. En conclusión, haría bien la administración en reconocer sus limitaciones y pedir ayuda. Y en cuanto a los ciudadanos, deberíamos dejar de esperar que resuelvan todos los problemas desde arriba -algo que de todas formes no sucederá- y asumir nuestra cuota de responsabilidad. De hecho, si somos corresponsables, también estaremos legitimados para ser más exigentes con nuestras administracions públicas.

Réquiem por Detroit

Estos días hemos sabido de la triste suerte de Detroit -ciudad que había llegado a ser la cuarta más poblada de los Estados Unidos-, que se ha declarado en quiebra. Sin duda que son diferentes las causas que han llevado a este final por otro lado más que anunciado, pero entre ellas es seguro que hay en lugar preeminente la mala calidad del liderazgo local.

En efecto, la crisis y evolución de la industria del automóvil ha sido un factor importante de decadencia de la que fue capital mundial del sector, pero ha habido otros municipios y regiones en todo el mundo que se han enfrentado también al derrumbe de sus bases económicas, y que a pesar de ello se han sabido transformar y reinventar (pensemos, por ejemplo, en Bilbao y el cambio de modelo que ha sabido realizar).

Por qué, pues, Detroit no lo ha conseguido? Se adivinan diferentes causas tras el bucle negativo que ha fagocitado la ciudad. Me detengo en las que tienen que ver con el mal gobierno:

-Ha faltado capacidad de anticipación (a pesar de que el drama se ha prolongado durante varias décadas) y de definición e implementación de estrategias de actuación de las élites locales (por ejemplo, para diversificar la economía local). Durante demasiado tiempo se ha ignorado la gravedad de la situación y se ha mirado hacia otro lado;

-Ha habido dejadez por parte del gobierno municipal: una muestra evidente es el hecho que el 40% de los semáforos de la ciudad no funcionan, y que más de la mitad de los parques municipales han cerrado;

-Se ha sido incapaz de implicar la sociedad civil en la lucha por la supervivencia de Detroit. Las iniciativas cívicas de regeneración que ha habido han hecho su camino al margen de y a pesar de los dirigentes públicos;

-Se ha malgastado alegremente los fondos propios hasta llegar a acumular una deuda de 20.000 millones de dólares, y se ha dilapidado mucho dinero público que han llegado a la ciudad para intentar salvarla, sin conseguir con todo esto evitar que un tercio de la ciudadanía viva en condiciones de pobreza;

-Se ha dejado perder la clase media de Detroit, que a medida que la degradación avanzaba ha ido huyendo en masa de la urbe. Esto ha castigado duramente la hacienda local -menos ingresos-;

-A lo anterior todavía hay que sumar episodios varios de corrupción y abuso de poder (el último alcalde acaba de ser condenado a 20 años de prisión por extorsión y soborno).

En resumen, ha faltado liderazgo, visión, capacidad de gestión y compromiso. El resultado? Un municipio más muerto que vivo, que ha perdido el 60% de la población que tenía apenas hace medio siglo –y es que la gente también vota con los pies!-, que es insolvente, y que actualmente se ha convertido en una de los territorios más peligrosos –segunda ciudad más violenta- y sin perspectivas –el paro es 11 puntos superior al del país- de los Estados Unidos.

Conclusión: la calidad de los liderazgos importa, y especialmente la de los liderazgos públicos. Los edificios abandonados de Detroit, sus solares yermos, las fábricas abandonadas y las calles sin luz son la imagen más elocuente del elevado precio que tiene el gobierno incompetente. Y los grandes perdedores de esta situación serán (además de los acreedores que no cobrarán sus deudas, los funcionarios que perderán su puesto de trabajo, los pensionistas municipales que verán recortadas sus pensiones, y los ciudadanos que sufrirán nuevos recortes en los servicios que reciben) los niños y jóvenes de Detroit, condenados a un no-futuro.

Soluciones para tiempos de crisis

En un momento en que los presupuestos públicos no dan más de si, y en cambio las necesidades ciudadanas crecen de forma continuada, las políticas públicas tienen que transformarse. Necesitamos introducir en ellas grandes dosis de innovación, optimización y capacidad de sumar aportaciones privadas si queremos garantizar su sostenibilidad y eficacia. La buena noticia es que hay maneras de hacerlo, como los Social Impact Bonds o SIB (la mala noticia es que estos mecanismos todavía se utilizan poco y sólo en determinados países, normalmente anglosajones).

Cómo funciona un SIB? Se trata de una forma de colaboración entre los sectores público y privado en la cual la parte privada (que puede ser tanto una asociación sin afán de lucro como una empresa) financia y gestiona un programa piloto que después se somete a una rigurosa evaluación de impacto. Si la evaluación resulta positiva, entonces el programa se generaliza.

Blanca Lazaro, directora de Ivalua, explica así el funcionamiento: “Un organismo público se compromete a pagar una determinada cantidad a cambio de una mejora medible en los outcomes de un determinado programa. Esta expectativa de ganancia atrae inversores –públicos o privados- que aportan el capital necesario para financiar la provisión de servicios que tiene que llevar a la mejora esperada de los outcomes. Si los resultados son los esperados, el organismo público paga al inversor la cantidad convenida –normalmente el coste de implementar el programa más un porcentaje sobre el ahorro conseguido con la mejora de los outcomes-. Si el programa no logra resultados, el gobierno no hace ningún pago y el inversor no obtiene ningún regreso económico”.

Un ejemplo permitirá entenderlo mejor. En el Reino Unido, el índice de reincidencia por parte de los pequeños delincuentes durante el año siguiente a salir de prisión es de más del 60%. Ante este problema, en 2010, el Ministerio de Justicia lanzó un SIB para invertir 5 millones de libras en un programa piloto orientado a disminuir la tasa de reincidencia de ex convictos. Un grupo de 17 inversores privados (sobre todo del sector filantrópico) firmó un contrato con el gobierno que determinaba el nivel de outcomes -resultados- a obtener (el contrato también especificaba los mecanismos y métodos de evaluación que se usarán después), y aportaron los fondos necesarios para cubrir los gastos del programa en la fase piloto. El programa está actualmente en curso, gestionado por entidades del tercer sector especializadas. El programa durará 6 años y beneficiará 3000 presos que están a punto de salir de la prisión de St.Peterborough o bien han salido recientemente. Pasados los 6 años, expertos independientes evaluarán los resultados de la experiencia, y si se ha conseguido una reducción mínima del 10% de la tasa de reincidencia en los expresos beneficiarios del programa -respecto a un grupo de comparación formado por otros presos-, entonces los inversores recibirán el importe acordado con el Ministerio (un importe creciente según los resultados obtenidos, de hasta un máximo del 13% del capital invertido por año y en un periodo máximo de 8 años). Si no se ha producido aquella reducción, no recibirán nada.

Las ventajas de este sistema son, pues, evidentes: si la experiencia piloto funciona, se produce un ahorro económico significativo y una ganancia de eficacia; se estimula y premia la obtención de resultados (en vez del simple “esfuerzo”); se transfiere al privado el riesgo de financiar programas que no se sabe si funcionarán; se favorece la experimentación de nuevas soluciones (en vez de ir repitiendo las viejas recetas, a menudo poco satisfactorias); se asocia los recursos y la creatividad y conocimiento de la realidad del sector privado a la mejora de las políticas (algo importante en el contexto actual, en qué esto puede permitir asegurar la financiación de proyectos innovadores en ámbitos socialmente muy relevantes y en los cuales no se dispone de recursos públicos suficientes); y se favorece el desarrollo de unas nuevas corrientes de inversión social, que buscan combinar impacto social y retorno económico.

Proyectas tipo SIB o similares se están aplicando con éxito en programas de carácter preventivo, especialmente en los ámbitos de primera infancia, educación, transición al mundo laboral de jóvenes discapacitados o con riesgo de exclusión, reinserción de ex convictos y promoción de la autonomía de personas mayores, entre otras. Así, pues, parece que vale la pena intentarlo, verdad?

El Mejor Alcalde del Mundo

La moda de los rankings llega también a los Alcaldes. The City Mayors Foundation (la Fundación de los Alcaldes) ha publicado –lo viene haciendo desde el año 2004- su lista de honor de los -presuntamente- mejores regidores del mundo. Este año encabeza el ranking el Alcade de Bilbao, Iñaki Azkuna, a quien siguen sus homólogos de Perth -Australia- y de Surakarta -Indonesia-. Azkuna recibirá en consecuencia un trofeo que lo acreditará como el Alcalde con más “visión, pasión y competencias para hacer de su ciudad un lugar increíble donde vivir, trabajar y visitar”.

Soy un punto escéptico sobre esta clase de iniciativas, que pueden esconder todo tipo de juegos de intereses. En este caso, el orden del ranking se ha determinado mediante un procedimiento que tenía varias fases. En la primera, la gente podía sugerir candidatos, e inicialmente se propusieron para el premio de 'Mejor Alcalde del planeta’ a 941 políticos. En un segundo momento, dicha Fundación seleccionó –de entre aquel primer millar de aspirantes- a 98 Alcaldes: 17 de Norte-América, 14 de América Latina, 34 de Europa, 21 de Asia, 5 de Australasia y 7 de África (esta estadística ya empieza a resultar sospechosa). Más tarde, los 98 se quedaron en 25. Y por último, estos finalistas fueron puestos en fila, del 1 al 25.

Debe saberse que en todo este proceso de filtraje han llegado a tomar parte decenas de miles de personas votando por sus Alcaldes preferidos, aunque para la organización del premio, el número de apoyos recibidos por cada candidato es algo secundario, y se da más importancia y peso a los argumentos y a la persuasividad de los testimonios a favor de cada candidato. En esto hacen bien, porque uno ya se imagina a determinados electos locales poniendo a sus trabajadores 24 horas al día a votar compulsivamente por ellos…

La razón declarada de la elección de Azkuna como número 1 es la transformación de Bilbao de ciudad industrial en decadencia en “un centro internacional para el turismo y las artes”. Es bien cierto que esta transformación ha tenido lugar, pero, sin quitarle méritos a Azkuna (a quien tengo por un buen Alcalde, que quede claro), también deben recordarse dos cosas: primera, que uno de los grandes motores de este cambio ha sido el Museo Guggenheim, inaugurado dos años antes de que Azkuna llegara a la Alcaldía (en el año 1999); y segunda, que Bilbao ha contado siempre con más recursos directos e indirectos que no otros municipios (en el año 2012, el presupuesto de Bilbao fue de 1480 euros por habitante). En este sentido, Bilbao puede presumir de tener un nivel de endeudamiento bajo y unas finanzas saneadas, pero lo mismo pueden decir otras ciudades -como Barcelona.

En cualquier caso, la noticia nos hace plantear cómo pueden compararse Alcaldes entre si, teniendo en cuenta que cada país es diferente (con distintos sistemas de gobierno local), que cada ciudad es una realidad singular, y que cada caso tiene un punto o nivel de partida diferente y -como decíamos antes- unos recursos más abundantes o más escasos. Por esta razón, lo que resultaría de verdad relevante es conocer el impacto real de cada Alcalde, el hecho diferencial que ha aportado. Dicho de otra manera, aquello que habría pasado si en lugar de aquel concreto Alcalde, hubiera habido otro. Construir un contrafactual en este tipo de investigación no sería nada fácil...

Según la City Mayors Foundation, el premio busca políticos con atributos como por ejemplo la honestidad, el liderazgo, la visión, las capacidades de gestión, la integridad, la conciencia social y económica, la habilidad para proporcionar seguridad y para proteger el medio ambiente, y la habilidad y voluntad para alentar y fortalecer buenas relaciones entre comunidades de diferentes culturas. Podría estarse de acuerdo con este mapa de virtudes cardinales del político local, pero entre los criterios a tener en cuenta se echa de menos, por ejemplo, un análisis sistemático de la acción de gobierno realizada -llevada a cabo en base a la evaluación de políticas públicas-, o la opinión de los trabajadores municipales de cada ayuntamiento, o la entrega a la tarea de cada personaje (me vienen a la cabeza más de uno y de dos alcaldes de pequeños municipios que realmente se ganan cada día el cielo) o, en fin, el recurso a la valoración popular. En cuanto a esto último, Azkuna obtuvo el 44% de los votos en las últimas elecciones municipales, lo que está muy bien, pero hay Alcaldes con aun mayor apoyo popular.

Sea como sea, felicidades a Azkuna, y si este tipo de premios sirven para que aprendamos de las buenas prácticas ajenas, o simplemente para que los Alcaldes en ejercicio se esfuercen algo más en busca de la gloria universal, bienvenidos sean.

Estudio "Fuga de Talento en el Berguedá"

En el último estudio del Instituto Àgora hemos analizado el fenómeno de la fuga de talento en la comarca catalana del Berguedà, un problema ya identificado pero del cual no se conocían las dimensiones exactas. Ahora, gracias a la investigación del Instituto, se ha descubierto que, de cada dos estudiantes que finalizan los estudios secundarios postobligatorios en la comarca -la mayoría de los cuales acaban cursando estudios superiores-, uno se marcha y no vuelve.

Evidentemente, en plena sociedad del conocimiento basada en el talento, esta sangría de cerebros tiene consecuencias importantes. En términos económicos, por ejemplo, representa el desperdicio de más de novecientos millones de euros acumulados invertidos en la educación y crianza de los jóvenes que han emigrado, o la pérdida de más de cien millones de euros anuales en ingresos que no se producen (y que podrían tener lugar si los jóvenes en cuestión permanecieran en el Berguedà y tuvieran trabajo). Pero los efectos cualitativos de dicha fuga (el empobrecimiento intelectual y la falta de savia nueva y de introducción de un pensamiento más tolerante e innovador) son tanto o más relevantes. No es casualidad, pues, que el Berguedà tenga niveles de renta inferiores a la media catalana y que ocupe el lugar 29 de 41 en el ranking de competitividad comarcal catalán.

El estudio subraya la causa principal del problema: la falta de trabajo cualificado y de oportunidades profesionales en la comarca. A la vez, se pone en evidencia que la decisión de marchar tiene mucho de forzada: a un 72% de estos expatriados bergadanes le supo mal -al menos en parte- haber tenido que dejar la comarca. Todavía más preocupante es el hecho de que sólo un 22% de los que se han quedado (siempre refiriéndonos a personas con al menos estudios de COU o Bachillerato Superior), descartan del todo tener que emigrar algún día. Finalmente, tanto los expatriados como los arraigados son pesimistas respeto al presente y al futuro de la comarca.

La parte positiva es que una parte (un tercio) de aquellos que viven y trabajan fuera del Berguedà no descartan retornar si laboralmente encuentran la manera de hacerlo (o, en último término,cuando se jubilen), mientras que los que se han quedado en esta comarca están satisfechos de haberlo hecho.

La cuestión es: ¿Cómo se puede dar la vuelta a esta situación? El estudio aporta diferentes recomendaciones para minimizar el problema, que en buena medida se deriva del carácter periférico del Berguedà. Así, el desarrollo económico de la comarca podria disminuir la magnitud de la fuga de talento; con todo, a tal efecto sería preciso desarrollar una economía más dinámica y de mayor valor añadido, capaz de proporcionar puestos de trabajo cualificados –algo que requiere el reforzamiento de la industria y el surgimiento de un sector quinario local (servicios basados en el conocimiento)-. Precisamente, una de las claves del desarrollo económico es fomentar el sentido emprendedor entre los titulados superiores, mientras que otra, a medio plazo, pasa por hacer realidad el proyecto estratégico de E-9 Barcelona-Toulouse como autovía desdoblada.

Igualmente, el Berguedà necesita elevar el nivel medio de formación de su población, incrementando el número de jóvenes que cursan estudios superiores; un sistema de becas de montaña ayudaría a ello, como también la apuesta por los ciclos superiores de formación profesional.

El trabajo del Instituto Àgora también propone retener y captar talento haciendo valer los activos del Berguedà -básicamente la calidad de vida- y haciendo marketing interno que transforme el elevado patriotismo local en autoestima. Pero de poco serviría esto si al mismo tiempo no se diera respuesta a las demandas diferenciadas de los integrantes de la clase creativa (en terminología de Richard Florida): demandas de connectividad (virtual -banda ancha de verdad- y física -transporte público competitivo con Barcelona-), de oferta cultural y de servicios atractiva (que exigiría a la vez un crecimiento de la masa crítica demográfica de la comarca), de reconocimiento social…

Por último, el estudio urge a realizar una gestión proactiva del capital intelectual del territorio que ponga en valor este activo y lo rentabilice. Se trata de apostar por el talento local, fidelizar los titulados superiores que ‘están de paso’ profesionalmente hablando por la comarca -es decir, el talento inmigrado-, aprovechar los embajadores bergadanes que hay repartidos por el país y por el mundo (identificándolos, haciendo un seguimiento de ellos, manteniendo el contacto, acordando con cada uno sus aportaciones -habiéndose detectado una alta disponibilidad a colaborar con la comarca por parte del talento emigrado-…), etc.

El estudio se ha hecho en base a una encuesta telefónica a una muestra de 100 antiguos estudiantes del último curso de secundaria postobligatòoria del Instituto Guillem de Berguedà de Berga, de las promociones 1975-76 a 2005-2006 (un universo de 2562 alumnos). Puede accederse a él (en versión catalana) a través del web: http://www.aceb.cat/index.php/noticies/noticies-associats/item/120-fugatalent

Recortes inteligentes

Dado el contexto económico en qué nos encontramos en España y en el sur de Europa en general, será inevitable que, junto a las medidas de reactivación de la actividad productiva y a las reformas estructurales imprescindibles, se continúen haciendo también ajustes en los presupuestos públicos. Pero los recortes deberán ser siempre inteligentes, si no se quiere que resulten contraproducentes. He aquí algunas de las cosas que se deberían tener en cuenta al realizarlos.

Antes que nada, las prisas no deben llevar a hacer recortes lineales (del tipo “el 10% de reducción en todas las partidas y unidades”), pese a la falsa apariencia de equidad que proporcionan. Es evidente que resulta más cómodo actuar de esta manera lineal, pero es tan poco racional (siempre hay actuaciones o servicios más prioritarios socialmente que otros) como injusto (de hecho, implica castigar a los programas que ya eran más eficientes) y peligroso (si conduce a posponer decisiones difíciles que se deberían tomar).

En segundo lugar, se debe considerar siempre si los recortes de hoy no acabarán saliendo muy caros mañana. Ahorrar en mantenimiento, por ejemplo, (o en formación, o en investigación) es una mala política, sobre todo si se hace durante demasiados años seguidos (como es nuestro caso, en qué, cuando llegue la recuperación, habrá pasado demasiado tiempo).

En definitiva, para hacer bien las cosas, se está obligado a priorizar, que quiere decir decidir qué se deja de hacer, qué se redimensiona, y qué se mantiene o incluso se incrementa. Decisiones que, en una democracia, es bueno que sean objeto de debate público y que vayan acompañadas de mucha comunicación -incluyendo la presentación de la Visión del "hacia dónde vamos"- y de un ejercicio general de transparencia. Esto no servirá para que al final se pueda contentar a todo el mundo (especialmente si se tiene claro que no se trata de repartir el sufrimiento, sino de mojarse), pero evitará la sensación de improvisación y/o de arbitrariedad. Obviamente, si se contara con evaluaciones de políticas y de programas y servicios públicos, algunas cosas se harían enseguida evidentes –qué funciona y qué no; qué es eficiente y qué es ineficiente…-, y se iría más sobre seguro. Pero frecuentemente éste no es el caso. Que al menos sirva de lección de cara al futuro: apostemos sin reservas por lsa evaluación pública desde ya, y así cuando llegue la próxima crisis fiscal nos cogerá como mínimo más preparados…

Por otro lado, la lógica indica que las decisiones serán mejores si toman en cuenta lo que los empleados públicos pueden aportar desde su conocimiento de la realidad. Es más, éste debe ser necesariamente un trabajo de equipo: trabajadores públicos, proveedores privados, usuarios de los diferentes programas y ciudadanos en general deberían ser invitados a proponer maneras de hacer lo mismo con menos (algunas de las cuales probablemente resultarían menos traumáticas que determinadas medidas que se han puesto en práctica). Igualmente, todos estos procesos de reflexión, estudio y participación deberían reforzarse con técnicas de creatividad, pensamiento sistémico, innovación, benchmarking y toma de decisiones -garantía todas ellas de más iluminación y acierto.

En realidad, convendría someter (pero no sólo ahora a consecuencia de la crisis, sino siempre y de forma continuada) a escrutinio y repensamiento toda la operativa administrativa, instalándonos en una mentalidad de mejora continúa que nos impulsara a hacer desde mejoras puntuales constantes de eficiencia hasta reestructuraciones estructurales generales periódicas bajo el prisma de la reingeniería de procesos, cambiando las maneras de hacer, eliminando actividades innecesarias, reduciendo el uso del papel, automatizando procesos, acortando tiempos y previniendo errores, etc. Cierto que esto demanda tiempo y paciencia; razón de más, pues, para no demorarlo ni un minuto más.

Aprovechemos para comentar que las grandes operaciones de reingeniería (que pueden ser fuente de ahorros importantes) suelen requerir hacer inversiones iniciales, a veces notables: en tecnología, por ejemplo, o en formación, sin olvidar que la misma implantación siempre tiene un coste. Pero es que querer recoger frutos sin antes haber sembrado no es realista. Y pretender ahorrarse estos gastos puede conllevar no sólo no lograr ningún ahorro, sino también acabar con un servicio público peor que el que se tenía hasta el momento.


Llegados a aquí, abordemos el tema de los despidos de personal, un clásico en el repertorio de herramientas optimizadoras, y de relativa fácil aplicación en administraciones llenas de interinos y trabajadores temporales. No hay duda de que existen unidades administrativas sobredimensionadas y otras faltas de efectivos (capítulo aparte constituyen las que tienen rendimientos manifiestamente mejorables, necesitadas de fijación de objetivos, medida de resultados y establecimiento de incentivos –positivos y negativos-). Dejando de lado que lo primero que siempre nos debemos preguntar cuando nos planteamos por la dimensión idónea de personal es “para hacer qué?” y que el debate de fondo es sobre la priorización de las políticas y programas, la cuestión que queremos poner ahora sobre la mesa son las consecuencias no deseadas que puede tener la estrategia de los despidos. Una de ellas puede ser la incapacidad resultante de la unidad administrativa para cumplir debidamente con su tarea, por insuficiencia de personal; haría falta entonces escoger: dejamos de prestar el servicio, o reducimos su alcance y ambición, o lo mantenemos y buscamos otras fórmulas de ahorro. Justo es decir que el déficit de personal puede ser cuantitativo o cualitativo: los condicionantes que rodean los despidos a veces provocan que se marche la gente que tienen las competencies adecuadas y que se queden aquellos que no necesitamos. En cualquier caso, una alternativa a prescindir de profesionales puede ser la recolocación de trabajadores, que puede ayudar a incrementar le eficiencia global de la organización… si previamente hemos capacitado a los operarios recolocados para hacerse cargo de las nuevas tareas que asumen.

Tampoco se ha de ignorar que los despidos suelen comportar un aumento de la desmoralización de los profesionales que se quedan en la organización (similar a la de los trabajadores del sector privado que se encuentran en situaciones equivalentes). En todo caso, si se ha actuado de acuerdo con los consejos anteriores (comunicación, participación, estudio…), la situación no será tan mala desde este punto de vista como cuando aquellos se han ignorado. Pero de todas formas, el proceso necesita ser gestionado y enmarcado en una política de recursos humanos digna de este nombre.


Cambiando de tercio nuevamente, toca ahora advertir de los peligros de intentar ahorrar optando alegramente por la exernalización de la provisión de los servicios. Externalizar la gestión (que no tiene nada a ver con privatizar: sólo un ignorante o un demagogo pueden confundir una cosa con la otra) es una herramienta de doble filo. Tanto puede ser la respuesta a los problemas de ineficiencia y falta de flexibilidad y calidad demasiado comunes en el sector público, como una vía perfecta….. para encarecer y empeorar el servicio. ¿Cuándo, pues, conviene externalizar y cuándo no? Es imposible de decirlo en abstracto: hace falta estudiar a fondo cada caso antes de llegar a una conclusión... Y esto es precisamente lo que no se suele hacer. Y no sólo se tendrán que considerar los aspectos económicos de la operación: también se deberá tomar en consideración otros bienes públicos en juego. Por ejemplo, las capacidades de control de la externalización, o los peligros de descapitalización intelectual y de dependencia de terceros que pueden ir asociados a la misma.

Antes de finalizar, comentemos otras fórmulas de ahorro que se suelen utilizar. Tenemos, por ejemplo, la coproducción de servicios con el propio usuario –algo que para el ciudadano puede resultar interesante a pesar de la carga que pasa a asumir: piénsese, por ejemplo, en la comodidad y flexibilidad que proporciona la e-administración-. Adelante con la coproducción, pues. Tenemos también las consolidaciones o centralización de elementos, a base de fusionar organismos, funciones, programas y/o instalaciones y recursos. El ahorro que puede conseguirse por esta vía y el subsiguiente aumento de escala puede ser importante, pero también puede comportar un empeoramiento del servicio (aunque, con una buena gestión, incluso es capaz de mejorarlo: por ejemplo, en la atención al ciudadano). La clave está en acompañar estas actuaciones con la necesaria reingeniería de procesos. Igualmente, hace falta saber tener paciencia, porque algunos ahorros sólo se harán evidentes al cabo de un cierto tiempo.


Dicho todo esto, acabemos con dos consideraciones adicionales. Primera: rotundamente sí, hay margen para ahorrar más de lo que se ha hecho hasta el momento. Algunas administraciones todavía no se han empleado a fondo, y se tiende a olvidar que si el sector público no hace los deberes, son los ciudadanos quienes acaban obligados a recortar, a la vez que si no se hacen a tiempo, serán nuestros hijos quienes pagarán el coste de los excesos de ayer y de la pasividad de hoy. Pero hay una segunda reflexión: la urgencia no puede ser excusa para no hacer las cosas bien hechas y prescindir del estudio de la realidad, la planificación y preparación del terreno, y la gestión del proceso al ritmo oportuno. De entrada porque sabido es que la prisa es mala consejera; y después porque, si se hace bien, tendremos que recortar menos. Y hacerlo bien requiere tener en cuenta igualmente las conexiones e interdependencias que existen entre los diferentes factores, y las condiciones que se deben dar para que las medidas de ahorro tengan éxito.

A partir de aquí se trata de escoger las estrategias más adecuadas para cada caso (a tal efecto, conviene dejar libertad a cada organización para decidir qué herramientas utiliza y para operar sin tantos corsés de normas y constricciones, exigiendo a la vez, claro está, resultados), y combinar liderazgo político, expertise gerencial y compromiso profesional en su puesta en práctica. Sin olvidar que, obrando así, los recortes pueden ser auténticas oportunidades de reforma y de introducción en lo público de cambios necesarios -con crisis o sin ella-, en lugar de simples medicinas amargas.


Una recomendación final: establézcase en cada Administración un Comisionado general para la Optimización de la Gestión, dótesele de suficientes poderes, recursos y autonomía, y acompáñesele de una estructura de expertos capaces de apoyar a las actuaciones de ahorro que se hagan desde las diferentes áreas y unidades. Y, puestos a pedir, tómese nota de lo que se va haciendo y de los resultados que se obtienen de ello, a fin de que puedan acabar destilándose un conjunto de nuevos aprendizajes que sirvan para gestionar mejor tanto la presente como las futuras crisis.

Nuevos significados para la participación en tiempos de crisis y de cambio

Hasta el presente, en el ámbito público demasiado a menudo participación se ha confundido –interesadamente, a veces- con información. O, en el mejor del casos, se ha creído que apostar por la participación quería decir dejar la opción a qué el ciudadano opinara (aunque después ésto importara bien poco). No es extraño, pues, que la gente se muestre indiferente cuando se le promete nuevas oportunidades participativas.

Pero al margen de lo que haya dado de si en el pasado, participación puede ser hoy sinónimo de acción colaborativa, y esto puede interesar tanto al ciudadano como a la administración. Veamos por qué. Si los recursos públicos son escasos, una manera de multiplicar su efectividad es dejando que la gente ayude a las administraciones. El interés de los entes públicos en esta evolución es evidente: podrán hacer más. Pero ¿qué van a ganar con ello, los ciudadanos? –preguntarán los escépticos- ¿Es que no pagan ya suficientes impuestos como para tener que añadir todavía nuevas contribuciones, aunque sea en especies? ¿Que no es responsabilidad de la administración, hacerse cargo de estos menesteres?

Primero: De entrada, notese que, teniendo en cuenta que este tipo de contribución ‘altruista’ sería voluntaria, sólo tendría lugar cuando se aplicara a algo que para el ciudadano tuviera sentido y valiera la pena. De no ser así, se quedaría a casa.

Segundo punto: Fácilmente puede pasar que la elección sea entre tener ese algo si hay aportación ciudadana, o no tenerlo si no la hay, porque los impuestos no dan para todo (aunque es cierto que, mejor gestionados, rendirían mucho más) y porque la atención política es un bien escaso (incluso habiendo recursos, el tiempo y el interés de los responsables públicos es limitado, y muchas buenas causas no reciben la atención que merecerían). Pongo un ejemplo de cómo podría funcionar la transacción. Las farolas de mi calle están en un estado lamentable. No sólo son obsoletas desde el punto de vista de la sostenibilidad; además, la pintura cae a trozos y presentan desperfectos. No es probable que el gobierno municipal se ocupe de ellas hasta que caigan al suelo. Pues bien, yo estoy dispuesto a poner mi grano de arena para mejorarlas: me ofrezco a pintarlas. Seguro que otros vecinos también estarían dispuestos a echar una mano, si como resultado la calle acabara teniendo más buen aspecto. Ya entendemos que no se nos permita ponernos manos a la obra por nuestra cuenta y sin previo permiso (como cuando en otoño barremos la acera de delante de nuestra casa, o como cuando después de una nevada limpiamos nuestra parte de vía pública), porque debe hacerse bien y siguiendo unos criterios (que encajen además en las políticas locales). Pero la solución es fácil: que desde el Ayuntamiento nos definan el color de pintura a utilizar, que nos la proporcionen incluso -si hace falta-, y que si quieren nos asignen un supervisor municipal que dé instrucciones, nos forme y se asegure de que el trabajo se hace correctamente. De esta forma, todos contentos.

Tercer punto: Un beneficio adicional para el ciudadano altruista vendría por el lado de la satisfacción de sentirse útil y de haber contribuido a mejorar su comunidad, más allá del provecho particular que hubiera obtenido de ello (en el ejemplo anterior, tener su calle más bonita). Y, por el camino, también podrían llegar a desarrollarse lazos más profundos entre vecinos, se entendería mejor la complejidad de la gobernación de la cosa común, surgirían nuevas ocasiones para compartir la toma de decisiones (alrededor de lo que debe hacerse y como debe hacerse), etc. En definitiva, estamos hablando de voluntariado cívico, sí, pero no necesariamente del voluntariado convencional (el valor del cual nunca se reconocerá lo suficiente), sino de unas contribuciones que pueden ser puntuales, ‘interesadas’, heterogéneas y a menudo nacidas desde abajo (de las inquietudes de la gente), pero no por esto menos efectivas. Es más, probablemente más de uno de estos voluntarios pragmáticos encontraría gusto en la experiencia y acabaría engrosando las filas de entidades de voluntariado convencionales.

Que las instituciones públicas no teman, pues, hacer apelación a la corresponsabilización, y que los ciudadanos no dejen de ofrecerse y de exigir que su ofrecimiento sea atendido.

Acabemos destacando que la aportación ciudadana no tendría por qué hacerse necesariamente en forma de esfuerzo físico, sino que podría canalizarse en forma de conocimiento, o de recursos materiales, o incluso de dinero suplementario… Y más allá del voluntariado pragmático de qué hablábamos, la ayuda del ciudadano seguro que también acabará llegando -llega ya- a través de su papel en la coproducción ya no tan voluntaria de servicios públicos (que puede ir desde realizar tareas administrativas –rellenar una instancia cuando se realiza un trámite electrónico- hasta asumir partes del proceso del servicio -como cuando se obliga a la gente a volver del Hospital a su domicilio por sus medios-). En conclusión, el futuro del ámbito público sin duda será de mayor protagonismo de los ciudadanos en la acción pública, y esto, afortunadamente, no será 'gratis’, sino que deberá compensarse con mayores posibilidades para la gente de incidir en las decisiones públicas.

Algunos han llamado a este escenario la etapa del Gobierno 2.0, y lo han asociado a la revolución económica que vivimos (Wikinomics), la revolución tecnológica en marcha (web 2.0), la revolución social que llega de la mano del networking social, y la revolución demográfica que representa la nueva generación de los nativos digitales. Puede ser, pero seguro que el fenómeno no se limitará a las nuevas generaciones ni a las cosas que pasan en la Red. Ni siquiera será una tendencia exclusiva del mundo público: en el ámbito privado, a menudo encontraremos igualmente una transformación del consumidor en co-productor (o en ‘prosumidor’ -suma de productor y de consumidor-).

Morosidad administrativa

En 2011, la Administración Pública española tardó en pagar a sus proveedores 162 días de media (en 2010 el plazo medio real había sido de 157 días). No es, éste, un mal universal: en Finlandia pagan de media a 24 días, y en Alemania a 35. Y hay que recordar que la ley española obliga al mundo público a pagar como máximo a 40 días.

De soluciones a este grave problema no faltan, como las que propone la Plataforma Multisectorial contra la Morosidad:
-Que se elabore un plan para eliminar la deuda histórica de las Administraciones Públicas con los proveedores, mediante la periodificación de los pagos a lo largo de los 4 o 5 próximos años. A cambio, eso sí, de que las administraciones cumplan de forma estricta la ley en las nuevas obligaciones que contraigan
-Que se desarrolle un régimen sancionador eficaz
-Implantar el criterio de caja en el pago del IVA
-Permitir que las empresas puedan utilizar las devoluciones fiscales pendientes de abono como documentos de pago, descontables en entidades financieras
-Establecer cuentas corrientes tributarias con las distintas Administraciones para poder compensar deudas cruzadas (ej. dejar de pagar el IBI a cambio de una factura pendiente de pago del Ayuntamiento).

Está claro que si las empresas y los autónomos no consiguen salir adelante, el país (y sus Administraciones) tampoco podrá hacerlo. Y es evidente que no se puede exigir a los agentes económicos aquello que el sector público no está dispuesto a cumplir. Por esta razón deben tomarse medidas anti-morosidad sin más dilación, recordando que desde que se inició la crisis, han desaparecido un tercio de nuestras empresas. Seguro que la morosidad administrativa no es del todo ajena a ello.

Reivindicación del Pensamiento Sistémico

Una de las competencias clave de aquellos que ejercen el liderazgo público debería ser el pensamiento sistémico. El pensamiento sistémico parte de la base que la realidad es un gran conjunto de piezas interconectadas -sistema-, que a su vez se organizan en subsistemas más pequeños (el económico, el social, el político…). Siendo así, una de las primeras obligaciones de todo responsable público, sea político o gestor, consiste en considerar los efectos directos e indirectos de las decisiones que toma -incluyendo también las decisiones por omisión, aquellas que llevan a no actuar-. Por ejemplo, cuando para afrontar la crisis un gobernante recorta gastos de forma excesiva y demasiado concentrada en el tiempo, o cuando sube impuestos y no establece incentivos al consumo, en ambos casos debe saber que en última instancia está contribuyendo a la depresión de la economía, porque si ciudadanos y empresas no tienen motivación ni capacidad adquisitiva y de inversión, la economía no puede romper el círculo vicioso del estancamiento. Visto así, no se diría que el razonamiento sistémico esté impregnando las políticas de las administraciones más cercanas…

Otra implicación del carácter sistémico de la realidad es que las decisiones de hoy determinan los resultados de mañana. Volviendo a la lucha contra la crisis, si hoy ahorramos en gasto tanto público como privado en investigación o en educación o en ciertas infraestructuras, mañana no estaremos en condiciones de tener una economía del conocimiento y de la innovación que nos asegure un lugar en el seno del mundo desarrollado y que posibilite niveles elevados de competitividad y bienestar.

Todo ello parecen cosas de sentido común, y lo son. El problema es que si la fijación en el árbol no deja ver el bosque, y si las urgencias del presente hacen olvidar las necesidades a medio y largo plazo, entonces la lógica aparente de las cosas cambia, y las decisiones equivocadas que se toman… también parecen de sentido común. Está claro que, más temprano que tarde, aquellas decisiones se revelarán ineficaces, pero para entonces ya no podremos volver atrás. Recordémoslo, pues: hay diferentes sentidos comunes (el local versus el global, el que tiene en cuenta el tiempo versus el que lo ignora…), y no todos resultan igual de adecuados como guía de actuación.

Confundirse de sentido común es una de las razones por las cuales tenemos déficit de política sistémica en la mayoría de gobiernos. Si a esto le añadimos el corto-plazimso y miopía que siempre acechan la política, el corporativismo y la falta de profesionalidad que caracterizan algunos gestores públicos, y el ritmo acelerado que imponen las nuevas tecnologías y las reglas de los medios de comunicación, ya habremos identificado buena parte de los ingredientes de la extendida enfermedad asistémica. Pero hay explicaciones. Una no menor es que políticos y burócratas comparten el mal hábito de la rigidez mental, que resulta ser pecado mortal en el mundo de los sistemas dinámicos: si se quiere entender realmente como trabajan éstos, hay que observarlos desde diferentes perspectivas, ángulos y puntos de vista, estando además dispuestos a, si hace falta, admitir que la visión propia -la tradicional, o la que proporciona la doctrina partidista- puede estar equivocada. En este mismo sentido, deben examinarse rigurosamente las suposiciones y los modelos mentales de los cuales se parte, y cuestionarlos periódicamente para acabar validándolos o refutándolos.

En consecuencia, el pensador sistémico tiene que tomarse su tiempo para estudiar en profundidad la realidad, identificar las interrelaciones entre sus partes, entender sus dinámicas, y detectar los patrones y tendencias que se dibujan -sabiendo que éstos y éstas son cambiantes, por lo cual no podemos dejar de seguir estudiando el mundo sobre el cual pretendemos incidir-. A la vez, el pensador sistémico sabe que es la estructura del sistema aquello que explica su comportamiento, por lo cual se esfuerza por conocerla bien antes de introducir cambios; y es que sólo si se entiende bien la estructura es posible iniciar acciones de apalancamiento -tan necesarias cuando los recursos escasean- que muevan y transformen el sistema y sus resultados en la dirección deseada.

El pensador sistémico se interesa igualmente por las relaciones de causa-efecto, sabiendo que suelen ser más circulares (es decir, con retroalimentación) que no lineales, y que los efectos pueden tardar en mostrarse. Todavía, el pensador sistémico no tiene prisa, porque reconoce que una decisión demasiado rápida y poco meditada puede crear más adelante problemas mayores que los que ahora pretende solucionar. Finalmente, el pensador sistémico examina los resultados del sistema después de las intervenciones que sugiere y aplica, y cambia estas acciones si es necesario; la suya es una estrategia de aproximación sucesiva.

A estas alturas queda claro que hay pocos gobernantes que se guíen por el pensamiento sistémico. En defensa suya, se podría argumentar que probablemente nadie se lo enseñó, y que las tareas urgentes que les ocupan -intentar sobrevivir- los distraen de las tareas importantes que tendrían que acometer -las reformas en profundidad, el estímulo del crecimiento económico, la preparación del nuevo modelo económico-social de la postcrisis…-. Siendo así, sería necesario que aquellos que pueden tomar un poco de distancia -académicos, consultores, creadores de opinión, centros de formación…- advirtieran de los peligros de la falta de pensamiento sistémico y subrayaran las oportunidades de apostar por esta competencia clave.

Decididamente: !necesitamos, ahora más que nunca, gobernantes y gestores públicos sistémicos!

La Gran Paradoja (sobre la función pública y el reto de la gestión de los recursos humanos en la Administración)

Gracias a las decenas de proyectos de estudios, formación y consultoría que hemos realizado en el curso de los últimos quince años, hemos podido conocer las interioridades de muchas administraciones públicas (desde Ayuntamientos y Diputaciones hasta gobiernos autonómicos y empresas públicas, tanto de España como de otros países), y en todo este tiempo hay algo con lo que nos hemos encontrado recurrentemente y que no ha dejado de sorprendernos y desconcertarnos: la Gran Paradoja.

Consiste en lo siguiente: a pesar de que las condiciones laborales y económicas suelen ser iguales o mejores -a menudo bastante mejores, empezando por la estabilidad en el trabajo- que no en las empresas privadas, los climas laborales que presiden las organizaciones públicas están en general considerablemente más degradados que los que encontramos en el mundo privado. Ya mucho antes de que se iniciaran los recortes de sueldos y plantillas como parte de la estrategia anti-crisis que siguen nuestros gobiernos, se venía constatando que una parte importante de los trabajadores públicos tienen un compromiso escaso con la Administración a la cual sirven; muchos de ellos se declaran desmotivados y no pocos se sienten ‘quemados’; la resistencia al cambio es habitual, y hay quién cuestiona sistemáticamente las innovaciones -sea cual sea su dirección-. Además, las relaciones entre mandos y efectivos de base son tensas y caracterizadas por el recelo mutuo, mientras que el cinismo y el negativismo se extienden y malogran la salud y la imagen corporativa.

Como resultado de este estado de cosas, los estudios realizados coinciden en señalar que la productividad pública está por debajo de la del ámbito empresarial, especialmente a los países del sur de Europa. Al mismo tiempo, no es inusual que los ciudadanos (los que sostienen con su esfuerzo fiscal los servicios públicos, no lo olvidemos) acaben recibiendo una atención impersonal, torpe o incluso descortés.

¿Por qué se dan este tipo de situaciones? Habría que diferenciar dos tipos de causas -y de responsabilidades-. Por un lado, es verdad que la Administración ha hecho mal muchas cosas: no hay políticas de gestión de recursos humanos dignas de este nombre; los mandos no ejercen la función de gestores de personas que los correspondería; y el nivel del liderazgo (altos directivos y políticos) nunca se ha interesado realmente por estas cuestiones internas y le ha faltado valor para intervenir, por no hablar de la falta de ejemplaridad en las conductas de algunos dirigentes. Lo más grave de todo, quizás, es que se ha permitido que de facto se impusiera la regla según la cual, en la Administración, “si uno lo hace bien, no pasa nada; si uno lo hace mal, tampoco”; y cuando este principio define una organización, la mata, porque el rendimiento tiende a igualarse por debajo. En consecuencia, hemos visto como jóvenes trabajadores que ingresaban en el servicio público con ganas e ilusión se convertían, pocos años después, en funcionarios pasivos y gruñones.

Pero no hay duda de que, al mismo tiempo, algunos profesionales del mundo público han encontrado en la Administración el entorno idóneo para ejercitar la filosofía del mínimo esfuerzo, a la vez que tampoco falta en el sector público la cuota de aprovechados que directamente abusan de la falta de control, norte y liderazgo existente.

¿Soluciones? Las hay, por supuesto. Por parte de los trabajadores públicos, la elección es suya: pueden optar (y muchos lo hacen) por, a pesar de todo, esforzarse por hacer bien el trabajo y ser cada día mejores profesionales, y por implicarse en el buen servicio a los ciudadanos y a los intereses colectivos, inspirándose en la Misión que la sociedad les ha confiado. O pueden escoger funcionar al ralentí, desentenderse del propósito de servicio público, renunciar a la excelencia profesional, recrearse en los agravios presuntos o reales recibidos, y convertirse en agentes propagadores del cáncer espiritual que carcome tantas organizaciones públicas. El caso es que, si la elección es ésta última, quién la hace tiene que atenerse a las consecuencias: a nivel personal, cuando uno tira la toalla y se convierte en un agente de la queja permanente tiene que saber que, como ser humano en busca de sentido que somos todos, cada día estará un poco más muerto, algo que convertirá la estabilidad propia de la ocupación pública en una verdadera condena a cadena perpetua. Y a nivel externo, uno no tendría que extrañarse si entonces los ciudadanos reclaman el fin de los privilegios funcionariales, la reducción de las plantillas públicas y/o el desmantelamiento de determinados organismos.

Por parte de los directivos y de los electos que están al frente de las organizaciones públicas, hay que reclamar de ellos que de una vez cojan el toro por los cuernos y que hagan los deberes. A ellos les corresponde dar a los temas relativos a los recursos humanos la prioridad debida, y dotarse de una política de RRHH integral (que resuelva adecuadamente los retos de la organización del trabajo, la gestión de la ocupación -también de su vertiente de desvinculación: ¡no es cierto que no se pueda despedir a aquellos que se hacen merecedores de ello!-, la del rendimiento, la de la compensación -discriminando según el buen o el mal rendimiento-, la gestión del desarrollo y la de las relaciones humanas y sociales). De ellos esperamos igualmente que practiquen con valentía la exigencia y la autoexigencia: deben fijar objetivos para los trabajadores públicos, proporcionarles las herramientas y la formación necesaria, hacer el seguimiento y evaluación de su trabajo, y extraer de ello conclusiones que tengan repercusiones prácticas. Si por el contrario, se opta por el absentismo directivo en relación a estas responsabilidades, después los líderes y directivos públicos no tienen derecho a quejarse si se encuentran faltos de palancas para llevar adelante sus políticas y proyectos. Sí, les quedará el recurso a la externalización, pero demasiado a menudo esto significa duplicar recursos y abrir la puerta a nuevos quebraderos de cabeza.

En definitiva, la Gran Paradoja que mencionábamos al principio del artículo se explica porque, tal como sucede con los niños, al margen de las condiciones de bienestar material que existan, la falta de pautas y de exigencia siempre es preludio de más problemas. Pero si hay voluntad, estrategia y coraje, los males del sector público -también los de su personal- tienen remedio, y el potencial que puede liberarse con una mejor gestión de los recursos humanos de la Administración es inmenso. Sea como fuere, el caso es que el país no se puede permitir que no se actúe decididamente en este terreno y sin más dilación.

Innovación no rima con Liderazgo (ahora y aquí)

En un reciente estudio de Hay Group (“Leading Innovation in Government”, 2011) sobre la innovación en el seno del gobierno norteamericano, se identifican cuatro barreras a la innovación en esta macro-organización pública: la falta de un proceso para introducir y hacer crecer ideas nuevas; deficiencias en la comunicación y existencia de prioridades demasiado cambiantes; la falta de fondos de cara a experimentar; y un sistema que recompensa el status quo. El estudio concluye que los líderes públicos que son capaces de sobrepasar estas barreras, a pesar de evidenciar perfiles heterogéneos, tienen varias cosas en común que les permiten construir climas de innovación y obtener resultados. En primer lugar, rehusan ser frenados por dichos obstáculos. En segundo lugar, muestran nueve atributos -valores, motivaciones y comportamientos asociados- compartidos. ¿Cuáles?

Se trata de dirigentes públicos comprometidos, que saben como vencer los obstáculos (navegando a través de la estructura, cultura y política de la organización), como modelar y articular una visión, y como crear un camino y un clima para cumplirla. Son personas con una alta confianza en ellos mismos, personas resilientes (que cuando encuentran obstáculos no abandonan) y creativas, y que son especialmente buenas en construir relaciones e influir y colaborar con los demás, a la vez que saben formar e inspirar equipos. Equipos a su vez plurales, con un sentido de propósito muy definido, que tienen la flexibilidad, responsabilidad y claridad necesaria para lograr los resultados perseguidos. Según Hay Group, para conseguir disponer de este tipo de líderes, habría que ayudar a los dirigentes actuales a desarrollar estos atributos, los cuales también podrían servir para seleccionar los líderes del futuro y proveer posiciones de gestores.

Los problemas descritos en el gobierno norteamericano nos resultan bastante familiares, y las recomendaciones que se formulan para superarlos parecen bastante de sentido común, pero se nos plantea una vez más el problema del huevo y la gallina: para poner en marcha cambios como los sugeridos, en el ámbito del fomento de la innovación y del modelado de nuevos liderazgos, se precisa tener una amplitud de miras y una generosidad que no abundan entre los dirigentes de la vieja escuela -que son precisamente quienes tendrían que impulsar estas transformaciones-. Puestos a no tener, en el ámbito público y en el político no tenemos ni sistemas de carrera ni procesos de selección y formación de liderazgos dignos de este nombre, y es así que la innovación continúa siendo una moda pasajera de la cual se habla mucho pero se practica poco.