Innovación no rima con Liderazgo (ahora y aquí)

En un reciente estudio de Hay Group (“Leading Innovation in Government”, 2011) sobre la innovación en el seno del gobierno norteamericano, se identifican cuatro barreras a la innovación en esta macro-organización pública: la falta de un proceso para introducir y hacer crecer ideas nuevas; deficiencias en la comunicación y existencia de prioridades demasiado cambiantes; la falta de fondos de cara a experimentar; y un sistema que recompensa el status quo. El estudio concluye que los líderes públicos que son capaces de sobrepasar estas barreras, a pesar de evidenciar perfiles heterogéneos, tienen varias cosas en común que les permiten construir climas de innovación y obtener resultados. En primer lugar, rehusan ser frenados por dichos obstáculos. En segundo lugar, muestran nueve atributos -valores, motivaciones y comportamientos asociados- compartidos. ¿Cuáles?

Se trata de dirigentes públicos comprometidos, que saben como vencer los obstáculos (navegando a través de la estructura, cultura y política de la organización), como modelar y articular una visión, y como crear un camino y un clima para cumplirla. Son personas con una alta confianza en ellos mismos, personas resilientes (que cuando encuentran obstáculos no abandonan) y creativas, y que son especialmente buenas en construir relaciones e influir y colaborar con los demás, a la vez que saben formar e inspirar equipos. Equipos a su vez plurales, con un sentido de propósito muy definido, que tienen la flexibilidad, responsabilidad y claridad necesaria para lograr los resultados perseguidos. Según Hay Group, para conseguir disponer de este tipo de líderes, habría que ayudar a los dirigentes actuales a desarrollar estos atributos, los cuales también podrían servir para seleccionar los líderes del futuro y proveer posiciones de gestores.

Los problemas descritos en el gobierno norteamericano nos resultan bastante familiares, y las recomendaciones que se formulan para superarlos parecen bastante de sentido común, pero se nos plantea una vez más el problema del huevo y la gallina: para poner en marcha cambios como los sugeridos, en el ámbito del fomento de la innovación y del modelado de nuevos liderazgos, se precisa tener una amplitud de miras y una generosidad que no abundan entre los dirigentes de la vieja escuela -que son precisamente quienes tendrían que impulsar estas transformaciones-. Puestos a no tener, en el ámbito público y en el político no tenemos ni sistemas de carrera ni procesos de selección y formación de liderazgos dignos de este nombre, y es así que la innovación continúa siendo una moda pasajera de la cual se habla mucho pero se practica poco.

Recortes en Cataluña

Cinco siglos atrás, Maquiavelo ya advertía de la dificultad de hacer cambios: el florentíno constataba que aquellos que saldrán perjudicados se mobilizarán activamente contra todo aquello que pueda variar el status quo, mientras que los que hipotéticamente tienen que resultar beneficiados por el nuevo orden previsto, quedarán a la expectativa. Pues bien, no es difícil entender que realizar cambios todavía resulta mucho más complicado cuando los supuestos beneficiarios no están claros (“las futuras generaciones”, “todo el mundo indirectamente”... ),como en el caso de los ajustes del sector público que promueve el nuevo gobierno de la Generalitat de Convergència i Unió. Así las cosas, ¿como podría el presidente Mas sobrepasar los obstáculos con que se está encontrando?

En primer lugar, se trata de escoger bien el momento en que se pretende llevar a cabo los cambios... cuando puedes elegir. No ha sido este el caso de Mas: si la prudencia política aconsejaba esperar a después de las elecciones municipales de mayo, en cambio la insostenibilidad del estado de las finanzas catalanas y la obligación de presentar un Plan de Equilibrio en Madrid no permitían aplazar el tomar medidas.

Hay también la cuestión de la pedagogía. Por supuesto que se tiene que explicar cuál es la realidad que hace imperioso actuar y las consecuencias de la inacción (y esto es particularmente efectivo cuando se ilustra con algún elemento de tonos dramáticos, como sería -por ejemplo- la incapacidad de pagar nóminas a tiempo en un momento dado), pero no se puede pretender que la pedagogía haga conformistas a los que vean amenazados los servicios a que están acostumbrados o el propio puesto de trabajo. Si hay recortes, siempre resultará sencillo llenar de manifestantes la Plaza Sant Jaume.

La clave, con todo, es no limitarse a explicarse y quedar a la defensiva, porque entonces ya has perdido. Hay que pasar a la ofensiva, que en el supuesto que nos ocupa implicaría elaborar un relato declarando la guerra a los causantes del callejón sin salida actual y recordando siempre su pecado: la omisión reformista y el vaciado de las arcas de la Generalitat (gastando lo que se disponía y lo que no se tenía) por parte del anterior gobierno tripartito, en una conducta institucionalmente irresponsable y políticamente interesada, que ahora viene agravada por la tenaza que el mismo partido socialista realiza desde el gobierno central -exigiendo aun más recortes-. Una vez más, esto no serviría para evitar críticas y protestas, pero ayudaría a repartir su coste.

Al mismo tiempo, Mas tendría que crear y movilizar una verdadera coalición reformista, formada por personas y grupos conscientes de la gravedad del momento y dispuestos a apoyar los cambios. En particular, la militancia y los cuadros de CiU tendrían que ser agentes activos de esta contraofensiva, y el propio Mas haría bien en tomar más protagonismo en la empresa (en vez de quedarse a la reserva e intentar no desgastarse), sacando partido de la credibilidad de qué disfruta todavía como nuevo presidente.

En paralelo, el gobierno de CiU hubiera tenido que acotar ya de entrada los niveles de nerviosismo y alarma de la ciudadanía, aclarando hasta donde y hasta cuando se alargarían los ajustes, dando garantías de mantenimiento de los aspectos básicos del sistema de bienestar, pactando con los sectores afectados el alcance de los recortes y/o futuras oportunidades de compensaciones, mostrándose flexible en sus posiciones -algo compatible con mantenerse firme en la defensa de sus intereses: conseguir ahorros y eficiencias importantes-, etc . En parte ya se ha acabado haciendo cosas de este tipo, pero tarde y a remolque de las protestas, con lo cual se ha perdido efectividad.

Por último, Mas tiene que saber plantear y encuadrar el conflicto actual en el marco del problema de fondo que lo ocasiona: básicamente, el mal sistema de financiación catalana. Este es un debate que ni puede esperar al 2012 ni a CiU le conviene que se demore tanto. Y tal como están las cosas, si en el 2012 no se soluciona este handicap estructural, CiU tendrá que disponer de un plan B y ser valiente, si no quiere verse arrastrada por los acontecimientos.

En conclusión, la gestión del proceso de saneamiento de las finanzas públicas que el nuevo gobierno catalán ha hecho hasta el presente es claramente mejorable, por mucho que también sea cierto que estos procesos, por bien que se conduzcan, nunca son gratis. La otra cara de la moneda son los potenciales dividendos a medio plazo que se pueden derivar del esfuerzo optimizador, y la inevitabilidad de tener que actuar -para evitar males peores, al país y al propio gobierno.

Los 'pecados' del Sector Público: 1) El conservadurismo

De todos los 'pecados' atribuibles al sector público contemporáneo (terreno tanto de la política como de la gestión), quizás el más grave de todos -pecado capital- sea el del conservadurismo. En un mundo que se transforma constantemente, quedarse quieto y apostar por el estatus quo es una estrategia suicida.

Y es así como la nueva religión en el ámbito del liderazgo y del management se llama "cambismo". Proclama el gurú Tom Peters: "Bajo estas -las nuevas- condiciones, sólo aquellas organizaciones que sean completamente flexibles ante el cambio, y capaces de adaptarse a éste, tienen esperanzas de sobrevivir y tener éxito". Si eso es verdad para cualquier empresa, lo es más todavía para las administraciones públicas y los gobiernos, porque acumulan demasiados años de retraso en este proceso de aggiornamento.

En consecuencia, constantemente tenemos que estar repensando qué hacemos y cómo lo hacemos, e incluso nos tenemos que cuestionar por qué lo hacemos. Las necesidades de hoy no son las mismas que las de ayer, y las expectativas de los ciudadanos tampoco. La tecnología también nos empuja a cambiar: no puede ser igual la administración de la época del correo postal que la de la era del teléfono y del fax, y todavía menos que la de Internet. En cambio, las aulas de las escuelas de hoy se parecen sospechosamente a las de un siglo atrás ...

Tenerlo claro es el primer paso, y la voluntad el último y definitivo. En medio, no nos faltan herramientas para avanzar: desde los proyectos de innovación hasta las operaciones de reingeniería organizativa, pasando por la formación, la mejora continua, la gestión estratégica -anticipándose a aquello que tiene que venir-, los sistemas de carrera profesional, el presupuesto base 0, etc. Serán herramientas más o menos potentes (el mismo Tom Peters afirmaba: "El cambio y la mejora continua ya no son suficientes. En estos tiempos, una revolución perpetua es necesaria"), pero al menos acostumbran a la gente a mantenerse despiertos.

No obstante, es difícil luchar contra la inercia, el miedo a lo desconocido (todo aquello nuevo es desconocido, inicialmente) y los intereses creados. El planeta público está organizado en torno a las ideas de estabilidad, seguridad jurídica y equilibrio. Se ha probado científicamente, además, que la psicología del funcionario prototipo es más reacia al cambio que la de su equivalente privado. Y los políticos tampoco son amantes de correr riesgos. Unos y otros practican aquello del "Si funciona, no lo toques (que es el camino seguro a la obsolescencia). Y "si no funciona", a menudo faltan incentivos para cuestionarlo.

Por otra parte, el conservadurismo también es fruto de la falta de evaluación de las Políticas y servicios públicos y del rendimiento, así como de la falta de presión de las fuerzas de la competencia que se da en condiciones de monopolismo, imperium tributario y prevalencia jurídica.

Así las cosas, hay que confesarlo: tenemos un problema. Y deberíamos hacer algo al respecto. En la agenda de electos y de gestores (del directivo al último empleado) tendría que haber siempre un espacio reservado para la promoción del cambio. Un cambio que, por cierto, no se debería limitar a la adaptación a los nuevos entornos, sino que tendría que pretender, igualmente, contribuir a modelar el futuro