La Gran Paradoja (sobre la función pública y el reto de la gestión de los recursos humanos en la Administración)

Gracias a las decenas de proyectos de estudios, formación y consultoría que hemos realizado en el curso de los últimos quince años, hemos podido conocer las interioridades de muchas administraciones públicas (desde Ayuntamientos y Diputaciones hasta gobiernos autonómicos y empresas públicas, tanto de España como de otros países), y en todo este tiempo hay algo con lo que nos hemos encontrado recurrentemente y que no ha dejado de sorprendernos y desconcertarnos: la Gran Paradoja.

Consiste en lo siguiente: a pesar de que las condiciones laborales y económicas suelen ser iguales o mejores -a menudo bastante mejores, empezando por la estabilidad en el trabajo- que no en las empresas privadas, los climas laborales que presiden las organizaciones públicas están en general considerablemente más degradados que los que encontramos en el mundo privado. Ya mucho antes de que se iniciaran los recortes de sueldos y plantillas como parte de la estrategia anti-crisis que siguen nuestros gobiernos, se venía constatando que una parte importante de los trabajadores públicos tienen un compromiso escaso con la Administración a la cual sirven; muchos de ellos se declaran desmotivados y no pocos se sienten ‘quemados’; la resistencia al cambio es habitual, y hay quién cuestiona sistemáticamente las innovaciones -sea cual sea su dirección-. Además, las relaciones entre mandos y efectivos de base son tensas y caracterizadas por el recelo mutuo, mientras que el cinismo y el negativismo se extienden y malogran la salud y la imagen corporativa.

Como resultado de este estado de cosas, los estudios realizados coinciden en señalar que la productividad pública está por debajo de la del ámbito empresarial, especialmente a los países del sur de Europa. Al mismo tiempo, no es inusual que los ciudadanos (los que sostienen con su esfuerzo fiscal los servicios públicos, no lo olvidemos) acaben recibiendo una atención impersonal, torpe o incluso descortés.

¿Por qué se dan este tipo de situaciones? Habría que diferenciar dos tipos de causas -y de responsabilidades-. Por un lado, es verdad que la Administración ha hecho mal muchas cosas: no hay políticas de gestión de recursos humanos dignas de este nombre; los mandos no ejercen la función de gestores de personas que los correspondería; y el nivel del liderazgo (altos directivos y políticos) nunca se ha interesado realmente por estas cuestiones internas y le ha faltado valor para intervenir, por no hablar de la falta de ejemplaridad en las conductas de algunos dirigentes. Lo más grave de todo, quizás, es que se ha permitido que de facto se impusiera la regla según la cual, en la Administración, “si uno lo hace bien, no pasa nada; si uno lo hace mal, tampoco”; y cuando este principio define una organización, la mata, porque el rendimiento tiende a igualarse por debajo. En consecuencia, hemos visto como jóvenes trabajadores que ingresaban en el servicio público con ganas e ilusión se convertían, pocos años después, en funcionarios pasivos y gruñones.

Pero no hay duda de que, al mismo tiempo, algunos profesionales del mundo público han encontrado en la Administración el entorno idóneo para ejercitar la filosofía del mínimo esfuerzo, a la vez que tampoco falta en el sector público la cuota de aprovechados que directamente abusan de la falta de control, norte y liderazgo existente.

¿Soluciones? Las hay, por supuesto. Por parte de los trabajadores públicos, la elección es suya: pueden optar (y muchos lo hacen) por, a pesar de todo, esforzarse por hacer bien el trabajo y ser cada día mejores profesionales, y por implicarse en el buen servicio a los ciudadanos y a los intereses colectivos, inspirándose en la Misión que la sociedad les ha confiado. O pueden escoger funcionar al ralentí, desentenderse del propósito de servicio público, renunciar a la excelencia profesional, recrearse en los agravios presuntos o reales recibidos, y convertirse en agentes propagadores del cáncer espiritual que carcome tantas organizaciones públicas. El caso es que, si la elección es ésta última, quién la hace tiene que atenerse a las consecuencias: a nivel personal, cuando uno tira la toalla y se convierte en un agente de la queja permanente tiene que saber que, como ser humano en busca de sentido que somos todos, cada día estará un poco más muerto, algo que convertirá la estabilidad propia de la ocupación pública en una verdadera condena a cadena perpetua. Y a nivel externo, uno no tendría que extrañarse si entonces los ciudadanos reclaman el fin de los privilegios funcionariales, la reducción de las plantillas públicas y/o el desmantelamiento de determinados organismos.

Por parte de los directivos y de los electos que están al frente de las organizaciones públicas, hay que reclamar de ellos que de una vez cojan el toro por los cuernos y que hagan los deberes. A ellos les corresponde dar a los temas relativos a los recursos humanos la prioridad debida, y dotarse de una política de RRHH integral (que resuelva adecuadamente los retos de la organización del trabajo, la gestión de la ocupación -también de su vertiente de desvinculación: ¡no es cierto que no se pueda despedir a aquellos que se hacen merecedores de ello!-, la del rendimiento, la de la compensación -discriminando según el buen o el mal rendimiento-, la gestión del desarrollo y la de las relaciones humanas y sociales). De ellos esperamos igualmente que practiquen con valentía la exigencia y la autoexigencia: deben fijar objetivos para los trabajadores públicos, proporcionarles las herramientas y la formación necesaria, hacer el seguimiento y evaluación de su trabajo, y extraer de ello conclusiones que tengan repercusiones prácticas. Si por el contrario, se opta por el absentismo directivo en relación a estas responsabilidades, después los líderes y directivos públicos no tienen derecho a quejarse si se encuentran faltos de palancas para llevar adelante sus políticas y proyectos. Sí, les quedará el recurso a la externalización, pero demasiado a menudo esto significa duplicar recursos y abrir la puerta a nuevos quebraderos de cabeza.

En definitiva, la Gran Paradoja que mencionábamos al principio del artículo se explica porque, tal como sucede con los niños, al margen de las condiciones de bienestar material que existan, la falta de pautas y de exigencia siempre es preludio de más problemas. Pero si hay voluntad, estrategia y coraje, los males del sector público -también los de su personal- tienen remedio, y el potencial que puede liberarse con una mejor gestión de los recursos humanos de la Administración es inmenso. Sea como fuere, el caso es que el país no se puede permitir que no se actúe decididamente en este terreno y sin más dilación.

Innovación no rima con Liderazgo (ahora y aquí)

En un reciente estudio de Hay Group (“Leading Innovation in Government”, 2011) sobre la innovación en el seno del gobierno norteamericano, se identifican cuatro barreras a la innovación en esta macro-organización pública: la falta de un proceso para introducir y hacer crecer ideas nuevas; deficiencias en la comunicación y existencia de prioridades demasiado cambiantes; la falta de fondos de cara a experimentar; y un sistema que recompensa el status quo. El estudio concluye que los líderes públicos que son capaces de sobrepasar estas barreras, a pesar de evidenciar perfiles heterogéneos, tienen varias cosas en común que les permiten construir climas de innovación y obtener resultados. En primer lugar, rehusan ser frenados por dichos obstáculos. En segundo lugar, muestran nueve atributos -valores, motivaciones y comportamientos asociados- compartidos. ¿Cuáles?

Se trata de dirigentes públicos comprometidos, que saben como vencer los obstáculos (navegando a través de la estructura, cultura y política de la organización), como modelar y articular una visión, y como crear un camino y un clima para cumplirla. Son personas con una alta confianza en ellos mismos, personas resilientes (que cuando encuentran obstáculos no abandonan) y creativas, y que son especialmente buenas en construir relaciones e influir y colaborar con los demás, a la vez que saben formar e inspirar equipos. Equipos a su vez plurales, con un sentido de propósito muy definido, que tienen la flexibilidad, responsabilidad y claridad necesaria para lograr los resultados perseguidos. Según Hay Group, para conseguir disponer de este tipo de líderes, habría que ayudar a los dirigentes actuales a desarrollar estos atributos, los cuales también podrían servir para seleccionar los líderes del futuro y proveer posiciones de gestores.

Los problemas descritos en el gobierno norteamericano nos resultan bastante familiares, y las recomendaciones que se formulan para superarlos parecen bastante de sentido común, pero se nos plantea una vez más el problema del huevo y la gallina: para poner en marcha cambios como los sugeridos, en el ámbito del fomento de la innovación y del modelado de nuevos liderazgos, se precisa tener una amplitud de miras y una generosidad que no abundan entre los dirigentes de la vieja escuela -que son precisamente quienes tendrían que impulsar estas transformaciones-. Puestos a no tener, en el ámbito público y en el político no tenemos ni sistemas de carrera ni procesos de selección y formación de liderazgos dignos de este nombre, y es así que la innovación continúa siendo una moda pasajera de la cual se habla mucho pero se practica poco.

La (calidad de la gestión) importa. ¡Los gestores importan!

El Benchmarquing es una excelente ayuda a la hora de evaluar la propia organización: en base a la comparativa con otras organizaciones más o menos parecidas, permite detectar debilidades, reconocer fortalezas e identificar áreas de mejora, así como da pistas sobre las vías a través de las cuales pueden hacerse efectivas estas mejoras, y resulta un estímulo para implementarlas. En efecto, si uno puntúa peor que el vecino, se preguntará por qué y estará motivado a hacer algo al respecto.

A pesar de este potencial, el benchmarquing es todavía muy poco utilizado en nuestro país, especialmente en el ámbito público. No sucede lo mismo en otras latitudes. En los Estados Unidos, por ejemplo, las instituciones públicas -y los ciudadanos/contribuyentes- tienen mucho interés en averiguar cómo lo están haciendo en relación con las otras administraciones. Fruto de esta inquietud, recientemente la IBM ha llevado a cabo una investigación sobre la eficiencia en el mundo local norteamericano, un tema de máxima actualidad en ambos lados del Atlántico (los entes locales norteamericanos arrastran déficits de más del 10%, que además tienen carácter estructural más que no coyuntural). Los hallazgos del estudio invitan a la reflexión.

Después de analizar 100 municipalidades del país del presidente Obama, la IBM llega a la conclusión que hay grandes diferencias (de hasta 5 y 10 veces, en algunos servicios), en el grado de eficiencia de los gobiernos locales norteamericanos, calculada ésta en base a los costes por habitante. La explicación de estas diferencias no está en el tamaño de las ciudades respectivas -es decir, las posibles ventajas de una mayor escala- ni tampoco en la extensión de estas ciudades –es decir, los sobrecostos que puede haber cuando la superficie a cubrir es más grande- o en otras variables exógenas -como las condiciones laborales de cada lugar-. No. Aquello que determina que unos Ayuntamientos sean más eficientes que otros es...la calidad de la gestión que realizan sus responsables. Concretamente, la eficiencia se asocia a las decisiones estratégicas (qué servicios se prestarán a qué ciudadanos, y con qué nivel de servicio) y operativas (cómo se proveerán aquellos servicios) que toman los decisores públicos en cuestión.

Una vez más encontramos que las personas importan, y mucho. Tener buenos gestores es fundamental para conseguir resultados excelentes. Y los modelos de gestión en que operan las personas también tienen su peso: en el estudio de IBM se evidencia que las ciudades con modelo de gestión gerencial -city manager- son más eficientes (un 10%, en promedio) que las que no lo tienen.

Llegados aquí tenemos que recordar que ser eficientes es la mejor manera de afrontar los déficits presupuestarios que arrastran las instituciones publicas de allí y de aquí sin tener que subir impuestos ni recortar servicios. Por este motivo, haríamos bien en aprender también aquí de las herramientas –benchmarquing- y de las conclusiones que repiten una y otra vez estudios como el mencionado, como por ejemplo que hay que atraer y retener a los mejores gestores.

Y haríamos igualmente bien en apostar de una vez por el benchmarquing. Quizás hay quién tiene miedo de que las comparativas lo dejen en evidencia ante los ciudadanos (a pesar de que los ejercicios de benchmarquing pueden ser internos), pero en un mundo en que la gente está conectada y en que la información se mueve rápidamente y fácilmente, pretender esconder la propia mediocridad no es realista. Y además, ¿qué preferimos: saber de qué males sufrimos y tratarlos, o vivir en la ignorancia, no abordar los problemas y pagar después las consecuencias?

Cuadro de Mando: la herramienta que puede "hacer la diferencia"

Al inicio de un nuevo mandato municipal, hay una serie de tareas obligadas para el nuevo electo que quiera preparar el terreno para un periodo productivo. Una vez formado el equipo (el político y el técnico) que pilotará el Ayuntamiento los próximos 4 años, y asegurada -tanto como se pueda- la mayoría que hará posible este liderazgo de la ciudad, se trata de concretar los objetivos de legislatura más allá de las vagas menciones que suelen conformar los programas electorales. A tal efecto, nada mejor que diseñar un buen Plan de Acción Municipal o equivalente.

Pero disponer de un mapa de ruta no garantiza en absoluto que posteriormente se cumpla. A menudo, las mil obligaciones del día a día, los imprevistos, y el cansancio y la inercia (por no hablar de los obstruccionismos interesados, internos y externos) se conjuran para dejar en simples intenciones fracasadas todos aquellos buenos propósitos iniciales. Y lo peor es que a veces uno toma conciencia de este drama cuando ya es demasiado tarde.

Afortunadamente, el remedio existe y se llama “cuadro de mando” -C.M-”. Un C.M no es otra cosa que un sistema para monitorizar el progreso hacia un conjunto de objetivos (preferiblemente conectados a un planteamiento estratégico), gracias a la definición de indicadores que miden el grado de consecución de cada uno de los hitos establecidos. Cuando esta herramienta tiene además un apoyo informático, es posible ir actualizando en tiempo más o menos real y de forma automática o manual el progreso que se va realizando. Así, si se detecta lentitud, frenadas o incluso retrocesos en el camino que se sigue, se activan las señales de alarma correspondientes y uno sabe que tiene que tomar medidas.

Por nuestra experiencia en diseño e implementación de cuadros de mando municipales, el proceso entero puede ser relativamente rápido -siempre y cuando se tengan claros los objetivos- y los beneficios suelen ser importantes. Con todo, tampoco es infrecuente el caso en que se dispone del instrumento pero no se alimenta regularment o no se saca suficiente provecho de él, porque desbloquear situaciones complejas y difíciles requiere de otro tipo de utillaje y competencias. Dicho esto, no hay duda que la inversión vale la pena, tanto si se aplica a nivel de Alcaldía como de una concejalía específica. Y ahora es el momento de hacer esta inversión, si se quiere que las prioridades del mandato lo sean realmente.

Recortes en Cataluña

Cinco siglos atrás, Maquiavelo ya advertía de la dificultad de hacer cambios: el florentíno constataba que aquellos que saldrán perjudicados se mobilizarán activamente contra todo aquello que pueda variar el status quo, mientras que los que hipotéticamente tienen que resultar beneficiados por el nuevo orden previsto, quedarán a la expectativa. Pues bien, no es difícil entender que realizar cambios todavía resulta mucho más complicado cuando los supuestos beneficiarios no están claros (“las futuras generaciones”, “todo el mundo indirectamente”... ),como en el caso de los ajustes del sector público que promueve el nuevo gobierno de la Generalitat de Convergència i Unió. Así las cosas, ¿como podría el presidente Mas sobrepasar los obstáculos con que se está encontrando?

En primer lugar, se trata de escoger bien el momento en que se pretende llevar a cabo los cambios... cuando puedes elegir. No ha sido este el caso de Mas: si la prudencia política aconsejaba esperar a después de las elecciones municipales de mayo, en cambio la insostenibilidad del estado de las finanzas catalanas y la obligación de presentar un Plan de Equilibrio en Madrid no permitían aplazar el tomar medidas.

Hay también la cuestión de la pedagogía. Por supuesto que se tiene que explicar cuál es la realidad que hace imperioso actuar y las consecuencias de la inacción (y esto es particularmente efectivo cuando se ilustra con algún elemento de tonos dramáticos, como sería -por ejemplo- la incapacidad de pagar nóminas a tiempo en un momento dado), pero no se puede pretender que la pedagogía haga conformistas a los que vean amenazados los servicios a que están acostumbrados o el propio puesto de trabajo. Si hay recortes, siempre resultará sencillo llenar de manifestantes la Plaza Sant Jaume.

La clave, con todo, es no limitarse a explicarse y quedar a la defensiva, porque entonces ya has perdido. Hay que pasar a la ofensiva, que en el supuesto que nos ocupa implicaría elaborar un relato declarando la guerra a los causantes del callejón sin salida actual y recordando siempre su pecado: la omisión reformista y el vaciado de las arcas de la Generalitat (gastando lo que se disponía y lo que no se tenía) por parte del anterior gobierno tripartito, en una conducta institucionalmente irresponsable y políticamente interesada, que ahora viene agravada por la tenaza que el mismo partido socialista realiza desde el gobierno central -exigiendo aun más recortes-. Una vez más, esto no serviría para evitar críticas y protestas, pero ayudaría a repartir su coste.

Al mismo tiempo, Mas tendría que crear y movilizar una verdadera coalición reformista, formada por personas y grupos conscientes de la gravedad del momento y dispuestos a apoyar los cambios. En particular, la militancia y los cuadros de CiU tendrían que ser agentes activos de esta contraofensiva, y el propio Mas haría bien en tomar más protagonismo en la empresa (en vez de quedarse a la reserva e intentar no desgastarse), sacando partido de la credibilidad de qué disfruta todavía como nuevo presidente.

En paralelo, el gobierno de CiU hubiera tenido que acotar ya de entrada los niveles de nerviosismo y alarma de la ciudadanía, aclarando hasta donde y hasta cuando se alargarían los ajustes, dando garantías de mantenimiento de los aspectos básicos del sistema de bienestar, pactando con los sectores afectados el alcance de los recortes y/o futuras oportunidades de compensaciones, mostrándose flexible en sus posiciones -algo compatible con mantenerse firme en la defensa de sus intereses: conseguir ahorros y eficiencias importantes-, etc . En parte ya se ha acabado haciendo cosas de este tipo, pero tarde y a remolque de las protestas, con lo cual se ha perdido efectividad.

Por último, Mas tiene que saber plantear y encuadrar el conflicto actual en el marco del problema de fondo que lo ocasiona: básicamente, el mal sistema de financiación catalana. Este es un debate que ni puede esperar al 2012 ni a CiU le conviene que se demore tanto. Y tal como están las cosas, si en el 2012 no se soluciona este handicap estructural, CiU tendrá que disponer de un plan B y ser valiente, si no quiere verse arrastrada por los acontecimientos.

En conclusión, la gestión del proceso de saneamiento de las finanzas públicas que el nuevo gobierno catalán ha hecho hasta el presente es claramente mejorable, por mucho que también sea cierto que estos procesos, por bien que se conduzcan, nunca son gratis. La otra cara de la moneda son los potenciales dividendos a medio plazo que se pueden derivar del esfuerzo optimizador, y la inevitabilidad de tener que actuar -para evitar males peores, al país y al propio gobierno.

Elecciones municipales en Catalunya: estado de la cuestión

Dentro de dos meses se celebrarán elecciones municipales, y esta vez no hay duda alguna sobre cuál es el tema del momento: el reto de la recuperación económica. Según los datos del último Barómetro del Centro de Estudios de Opinión (CEO), el 48,2% de los catalanes creen que el principal problema del país es el paro y la precariedad laboral, mientras que el 19,7% opinan que es el funcionamiento de la economía. El tercer tema en el ranking es la insatisfacción con la política, sólo con un 6,8% ...

Así, pues, en buena lógica las campañas electorales para las próximas municipales deberían girar en torno a la economía, porque los ayuntamientos no pueden alegar que atañe a las administraciones supralocales ocuparse de ella: como decía aquel, si la crisis no es de su competencia, seguro que al menos es de su incumbencia. Además, lo cierto es que también en este terreno los Ayuntamientos pueden "hacer la diferencia": de ellos dependen actuaciones como captar empresas, desarrollar políticas activas de empleo, poner a disposición suelo industrial, crear un entorno propicio al comercio, promover la ciudad y el turismo, ayudar a los emprendedores, hacer las cosas fáciles a los agentes económicos, etc, etc.

A pesar de ello, veremos muchas ccampañas que no se centran en la economía. En algunos casos, esto será simplemente fruto de la miopía. En otros, quizá responda a una decisión consciente. De hecho, no todos los partidos aparecen ante los ciudadanos como igualmente capaces de hacer frente a la crisis: las encuestas del CEO revelan que el 27% de los catalanes opinan que quien puede dar mejor respuesta a la crisis es CiU, mientras que ninguno de los restantes partidos obtiene más de un 5% en este punto (aunque, todo hay que decirlo, hay un 35% de ciudadanos que sostienen que ninguna fuerza política está en condiciones de liderar la salida a la recesión).

En consecuencia, a CiU más que a nadie le interesa hablar este año de crisis y de soluciones económicas. Esto, junto al momento dulce que atraviesa, hace que CiU salga esta vez con ventaja, especialmente ante un PSC-PSOE y una ERC que están en plena crisis. Por su parte, ICV, PP y la CUP intentan aprovechar las debilidades de socialistas y republicanos para pescar algún voto adicional con el cual mejorar sus pobres posiciones de partida. Todo hace pensar, pues, que en Cataluña-y también en España- estas elecciones conllevarán cambios en los gobiernos locales que tendrán consecuencias políticas posteriores. En todo caso, el 22 de mayo sabremos si habrá sido así. Dicho esto, lo que ya ahora es seguro es que a los nuevos electos les esperan cuatro años duros y complicados, en que la emprenditoriedad y el liderazgo político, la buena gestión y la innovación serán esenciales.

Las lecciones -potenciales- de la crisis

HECHO 1: Según los especialistas en historia económica moderna, cada 10-15 años (en promedio) sufrimos una crisis. El modelo capitalista vigente comporta la existencia de ciclos económicos cuyo inicio y final no se pueden predecir con antelación, pero que sabemos que se irán repitiendo en el futuro, tal como ha sucedido en el pasado. Así, pues, es seguro que la presente crisis pasará, que será seguida por una etapa de crecimiento más o menos importante, y que -más tarde o más temprano- llegará otra recesión.

(Nota al margen: Debe hacerse notar que la versión imperante del capitalismo no es la única -ni la mejor- posible. Por ejemplo, los planteamientos de los economistas de la escuela austriaca -coficiente de caja del 100%, patrón oro o equivalente...- probablemente nos ahorrarían padecer el Dragon Khan sin fin de producción y consumo a que estamos acostumbrados, aunque a un precio alto: la renuncia a índices de crecimiento anual elevados. Aunque, a efectos de sostenibilidad del planeta, esto podría ser incluso beneficioso).

HECHO2: Sabemos que en épocas de crisis se disparan las necesidades sociales que deben atenderse desde los poderes públicos, y sabemos que, en coyunturas de dificultades económicas, los ingresos de las administraciones disminuyen notablemente. En otras palabras: en el momento en que el sector público necesita más dinero, su caja está más vacía que nunca.

HECHO 3: El problema anterior no tiene fácil solución. Subir los impuestos en tiempos de crisis no es una buena ídea: este tipo de medida resulta impopular políticamente y contraproducente económicamente (puesto que reduce las posibilidades de consumo de los ciudadanos –prerequisito de la estimulación de la producción- y los fondos que las empresas precisan para su funcionamiento ordinario y para invertir). Por otro lado, el endeudamiento no es una mejor alternativa: por de pronto, a menudo las instituciones publicas ya han agotado su margen de endeudamiento y, además, en tiempo de crisis esta vía de financiación es cara y de difícil acceso (los bancos cierran el grifo), a la vez que no puede olvidarse que el capital y sus intereses tendrán que devolverse el día de mañana.

PROPUESTA: Así las cosas, si no pueden subirse los impuestos ni acudir al crédito, ¿tenemos que concluir que la única solución es la optimización de la gestión -para liberar recursos- y la priorización -dejar de hacer cosas-? No necesariamente. Optimizar y priorizar son ejercicios saludables, que con crisis o sin ella tendrían que practicarse periódicamente. Pero podríamos inventar mecanismos anticíclicos que nos ayudaran a atravesar los momentos de dificultades presupuestarias. Uno de ellos sería el ahorro en tiempos de bonanza. Se trataría de ahorrar cuando la economía goza de buena salud y los ingresos públicos se incrementan. Pongamos que, en una fase de crecimiento, las administraciones públicas destinaran a un “fondo de reserva social” un 3% o un 5% de sus ingresos corrientes, cada año. Este capital y sus intereses (seria cuestión de invertirlo con prudencia para hacerlo trabajar mientras no tuviera que utilizarse) se usaría para reforzar las políticas sociales (y, si se quiere, también las de dinamización económica) cuando llegaran los años negros.

Por supuesto que debería diseñarse cuidadosamente los detalles de este mecanismo, blindándolo y haciéndolo a prueba de oportunistas. En primer lugar, debería ser obligatorio para las instituciones públicas, porque la lógica de la política es actuar a corto plazo, y las futuras crisis no forman parte de las prioridades de los electos (los cuales, al contrario, procurarán sacar el máximo provecho de los años “buenos” y gastar todo lo disponible). En segundo lugar, tendría que establecerse qué se entiende por ‘periodo de crisis’ (a tal efecto, podría servir la definición oficial de recesión: dos/tres trimestres seguidos de decrecimiento del PIB) y desde cuándo sería imperativo empezar a ahorrar (podría dejarse al margen los primeros meses de recuperación). También se tendría que delimitar claramente a qué se pueden aplicar y a qué no los recursos acumulados, no fuera el caso que sirvieran para mantener la 'grasa’ acumulada durante la fase de excesos.

En todo caso, eso ya llegaría. Hoy por hoy, lo importante es decidir si queremos sacar alguna lección de la crisis actual y de las que la han precedido, o si insistimos en tropezar una y otra vez con la misma piedra. Y esto vale también para los ciudadanos a nivel particular.

(Nota final: Un mecanismo del estilo del que proponemos ya existe en el sistema de pensiones español. Aunque, por desgracia, teniendo los problemas del sistema de pensiones un carácter estructural y una magnitud potencial enorme, no debe esperarse mucho de este ‘fondo de reserva’ de la Seguridad Social -que en el mejor de los casos permitiría capear la situación unos pocos meses-. En cambio, tratándose de crisis económicas coyunturales, el “fondo de reserva social” que sugeríamos podría resultar un activo relevante).

Lakoff y el nuevo año

George Lakoff es conocido por su teoría sobre los marcos ('frames') mentales y sus efectos en los comportamientos políticos. Según el estadounidense -que aplica a la política la metáfora de la familia-, hay dos grandes marcos dentro de los cuales se articula la mayoría de los relatos políticos: el marco del padre estricto y el marco de los padres protectores. Los conservadores aplicarían a su actitud política el marco del padre estricto, es decir, aquel según el cual el rigor, la disciplina y el castigo corrector son necesarios para ordenar la sociedad. En cambio, los progresistas aplicarían el marco de los padres -en plural: padre y madre-protectores, creyendo que para mantener el equilibrio en sociedad es preferible proteger a los débiles, cooperar, buscar consensos y convencer.

Ley y orden por un lado, protección por otro. El problema de aquellos que intentan explicar el mundo en estos términos a base de importar sin más esta teoría desde los Estados Unidos es que sólo con ley y orden o sólo con protección no puede avanzarse. Porque por supuesto que necesitamos un buen estado de derecho (y mientras la justicia no sea ágil, equitativa y eficaz, no acabaremos de tenerlo), y evidentemente que debemos ser solidarios con los que no pueden seguir (poniendo el énfasis en la recuperación social de aquellos que tienen capacidades para reinsertarse). Pero el progreso de una colectividad pasa sobre todo por el esfuerzo, la libertad y la responsabilidad. Los dos marcos de Lakoff no dejan de ser dos caras de la misma moneda paternalista: el protagonista es un tercero -el Estado-que castiga o que provee, en lugar del individuo que toma el control de su vida.

Así, pues, Lakoff se olvida del marco más importante de todos: el del hijo que se emancipa, que construye su proyecto personal y que sólo pide a los padres que le dejen vía libre. En los países inmersos en una situación de crisis, ésta es la actitud con que deberíamos encarar el nuevo año para hacer de él el inicio de la reactivación: en lugar de instalarse en la lamentación paralizante, apostar por ser proactivos y por la ambición. Ya no se trata sólo de salir de la crisis, sino sobre todo de ganar la postcrisis. En el mundo del mañana, nuestras empresas serán internacionales o no serán; erradicaremos el fracaso escolar y hablaremos bien el inglés, o bajaremos a tercera división; reinventaremos el sistema de bienestar o nos quedaremos sin él. !Próspero 2011¡