Estos días hemos sabido de la triste suerte de Detroit -ciudad que había llegado a ser la cuarta más poblada de los Estados Unidos-, que se ha declarado en quiebra. Sin duda que son diferentes las causas que han llevado a este final por otro lado más que anunciado, pero entre ellas es seguro que hay en lugar preeminente la mala calidad del liderazgo local.
En efecto, la crisis y evolución de la industria del automóvil ha sido un factor importante de decadencia de la que fue capital mundial del sector, pero ha habido otros municipios y regiones en todo el mundo que se han enfrentado también al derrumbe de sus bases económicas, y que a pesar de ello se han sabido transformar y reinventar (pensemos, por ejemplo, en Bilbao y el cambio de modelo que ha sabido realizar).
Por qué, pues, Detroit no lo ha conseguido? Se adivinan diferentes causas tras el bucle negativo que ha fagocitado la ciudad. Me detengo en las que tienen que ver con el mal gobierno:
-Ha faltado capacidad de anticipación (a pesar de que el drama se ha prolongado durante varias décadas) y de definición e implementación de estrategias de actuación de las élites locales (por ejemplo, para diversificar la economía local). Durante demasiado tiempo se ha ignorado la gravedad de la situación y se ha mirado hacia otro lado;
-Ha habido dejadez por parte del gobierno municipal: una muestra evidente es el hecho que el 40% de los semáforos de la ciudad no funcionan, y que más de la mitad de los parques municipales han cerrado;
-Se ha sido incapaz de implicar la sociedad civil en la lucha por la supervivencia de Detroit. Las iniciativas cívicas de regeneración que ha habido han hecho su camino al margen de y a pesar de los dirigentes públicos;
-Se ha malgastado alegremente los fondos propios hasta llegar a acumular una deuda de 20.000 millones de dólares, y se ha dilapidado mucho dinero público que han llegado a la ciudad para intentar salvarla, sin conseguir con todo esto evitar que un tercio de la ciudadanía viva en condiciones de pobreza;
-Se ha dejado perder la clase media de Detroit, que a medida que la degradación avanzaba ha ido huyendo en masa de la urbe. Esto ha castigado duramente la hacienda local -menos ingresos-;
-A lo anterior todavía hay que sumar episodios varios de corrupción y abuso de poder (el último alcalde acaba de ser condenado a 20 años de prisión por extorsión y soborno).
En resumen, ha faltado liderazgo, visión, capacidad de gestión y compromiso. El resultado? Un municipio más muerto que vivo, que ha perdido el 60% de la población que tenía apenas hace medio siglo –y es que la gente también vota con los pies!-, que es insolvente, y que actualmente se ha convertido en una de los territorios más peligrosos –segunda ciudad más violenta- y sin perspectivas –el paro es 11 puntos superior al del país- de los Estados Unidos.
Conclusión: la calidad de los liderazgos importa, y especialmente la de los liderazgos públicos. Los edificios abandonados de Detroit, sus solares yermos, las fábricas abandonadas y las calles sin luz son la imagen más elocuente del elevado precio que tiene el gobierno incompetente. Y los grandes perdedores de esta situación serán (además de los acreedores que no cobrarán sus deudas, los funcionarios que perderán su puesto de trabajo, los pensionistas municipales que verán recortadas sus pensiones, y los ciudadanos que sufrirán nuevos recortes en los servicios que reciben) los niños y jóvenes de Detroit, condenados a un no-futuro.
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jueves, 25 de julio de 2013
domingo, 13 de enero de 2013
El Mejor Alcalde del Mundo
La moda de los rankings llega también a los Alcaldes. The City Mayors Foundation (la Fundación de los Alcaldes) ha publicado –lo viene haciendo desde el año 2004- su lista de honor de los -presuntamente- mejores regidores del mundo. Este año encabeza el ranking el Alcade de Bilbao, Iñaki Azkuna, a quien siguen sus homólogos de Perth -Australia- y de Surakarta -Indonesia-. Azkuna recibirá en consecuencia un trofeo que lo acreditará como el Alcalde con más “visión, pasión y competencias para hacer de su ciudad un lugar increíble donde vivir, trabajar y visitar”.
Soy un punto escéptico sobre esta clase de iniciativas, que pueden esconder todo tipo de juegos de intereses. En este caso, el orden del ranking se ha determinado mediante un procedimiento que tenía varias fases. En la primera, la gente podía sugerir candidatos, e inicialmente se propusieron para el premio de 'Mejor Alcalde del planeta’ a 941 políticos. En un segundo momento, dicha Fundación seleccionó –de entre aquel primer millar de aspirantes- a 98 Alcaldes: 17 de Norte-América, 14 de América Latina, 34 de Europa, 21 de Asia, 5 de Australasia y 7 de África (esta estadística ya empieza a resultar sospechosa). Más tarde, los 98 se quedaron en 25. Y por último, estos finalistas fueron puestos en fila, del 1 al 25.
Debe saberse que en todo este proceso de filtraje han llegado a tomar parte decenas de miles de personas votando por sus Alcaldes preferidos, aunque para la organización del premio, el número de apoyos recibidos por cada candidato es algo secundario, y se da más importancia y peso a los argumentos y a la persuasividad de los testimonios a favor de cada candidato. En esto hacen bien, porque uno ya se imagina a determinados electos locales poniendo a sus trabajadores 24 horas al día a votar compulsivamente por ellos…
La razón declarada de la elección de Azkuna como número 1 es la transformación de Bilbao de ciudad industrial en decadencia en “un centro internacional para el turismo y las artes”. Es bien cierto que esta transformación ha tenido lugar, pero, sin quitarle méritos a Azkuna (a quien tengo por un buen Alcalde, que quede claro), también deben recordarse dos cosas: primera, que uno de los grandes motores de este cambio ha sido el Museo Guggenheim, inaugurado dos años antes de que Azkuna llegara a la Alcaldía (en el año 1999); y segunda, que Bilbao ha contado siempre con más recursos directos e indirectos que no otros municipios (en el año 2012, el presupuesto de Bilbao fue de 1480 euros por habitante). En este sentido, Bilbao puede presumir de tener un nivel de endeudamiento bajo y unas finanzas saneadas, pero lo mismo pueden decir otras ciudades -como Barcelona.
En cualquier caso, la noticia nos hace plantear cómo pueden compararse Alcaldes entre si, teniendo en cuenta que cada país es diferente (con distintos sistemas de gobierno local), que cada ciudad es una realidad singular, y que cada caso tiene un punto o nivel de partida diferente y -como decíamos antes- unos recursos más abundantes o más escasos. Por esta razón, lo que resultaría de verdad relevante es conocer el impacto real de cada Alcalde, el hecho diferencial que ha aportado. Dicho de otra manera, aquello que habría pasado si en lugar de aquel concreto Alcalde, hubiera habido otro. Construir un contrafactual en este tipo de investigación no sería nada fácil...
Según la City Mayors Foundation, el premio busca políticos con atributos como por ejemplo la honestidad, el liderazgo, la visión, las capacidades de gestión, la integridad, la conciencia social y económica, la habilidad para proporcionar seguridad y para proteger el medio ambiente, y la habilidad y voluntad para alentar y fortalecer buenas relaciones entre comunidades de diferentes culturas. Podría estarse de acuerdo con este mapa de virtudes cardinales del político local, pero entre los criterios a tener en cuenta se echa de menos, por ejemplo, un análisis sistemático de la acción de gobierno realizada -llevada a cabo en base a la evaluación de políticas públicas-, o la opinión de los trabajadores municipales de cada ayuntamiento, o la entrega a la tarea de cada personaje (me vienen a la cabeza más de uno y de dos alcaldes de pequeños municipios que realmente se ganan cada día el cielo) o, en fin, el recurso a la valoración popular. En cuanto a esto último, Azkuna obtuvo el 44% de los votos en las últimas elecciones municipales, lo que está muy bien, pero hay Alcaldes con aun mayor apoyo popular.
Sea como sea, felicidades a Azkuna, y si este tipo de premios sirven para que aprendamos de las buenas prácticas ajenas, o simplemente para que los Alcaldes en ejercicio se esfuercen algo más en busca de la gloria universal, bienvenidos sean.
Soy un punto escéptico sobre esta clase de iniciativas, que pueden esconder todo tipo de juegos de intereses. En este caso, el orden del ranking se ha determinado mediante un procedimiento que tenía varias fases. En la primera, la gente podía sugerir candidatos, e inicialmente se propusieron para el premio de 'Mejor Alcalde del planeta’ a 941 políticos. En un segundo momento, dicha Fundación seleccionó –de entre aquel primer millar de aspirantes- a 98 Alcaldes: 17 de Norte-América, 14 de América Latina, 34 de Europa, 21 de Asia, 5 de Australasia y 7 de África (esta estadística ya empieza a resultar sospechosa). Más tarde, los 98 se quedaron en 25. Y por último, estos finalistas fueron puestos en fila, del 1 al 25.
Debe saberse que en todo este proceso de filtraje han llegado a tomar parte decenas de miles de personas votando por sus Alcaldes preferidos, aunque para la organización del premio, el número de apoyos recibidos por cada candidato es algo secundario, y se da más importancia y peso a los argumentos y a la persuasividad de los testimonios a favor de cada candidato. En esto hacen bien, porque uno ya se imagina a determinados electos locales poniendo a sus trabajadores 24 horas al día a votar compulsivamente por ellos…
La razón declarada de la elección de Azkuna como número 1 es la transformación de Bilbao de ciudad industrial en decadencia en “un centro internacional para el turismo y las artes”. Es bien cierto que esta transformación ha tenido lugar, pero, sin quitarle méritos a Azkuna (a quien tengo por un buen Alcalde, que quede claro), también deben recordarse dos cosas: primera, que uno de los grandes motores de este cambio ha sido el Museo Guggenheim, inaugurado dos años antes de que Azkuna llegara a la Alcaldía (en el año 1999); y segunda, que Bilbao ha contado siempre con más recursos directos e indirectos que no otros municipios (en el año 2012, el presupuesto de Bilbao fue de 1480 euros por habitante). En este sentido, Bilbao puede presumir de tener un nivel de endeudamiento bajo y unas finanzas saneadas, pero lo mismo pueden decir otras ciudades -como Barcelona.
En cualquier caso, la noticia nos hace plantear cómo pueden compararse Alcaldes entre si, teniendo en cuenta que cada país es diferente (con distintos sistemas de gobierno local), que cada ciudad es una realidad singular, y que cada caso tiene un punto o nivel de partida diferente y -como decíamos antes- unos recursos más abundantes o más escasos. Por esta razón, lo que resultaría de verdad relevante es conocer el impacto real de cada Alcalde, el hecho diferencial que ha aportado. Dicho de otra manera, aquello que habría pasado si en lugar de aquel concreto Alcalde, hubiera habido otro. Construir un contrafactual en este tipo de investigación no sería nada fácil...
Según la City Mayors Foundation, el premio busca políticos con atributos como por ejemplo la honestidad, el liderazgo, la visión, las capacidades de gestión, la integridad, la conciencia social y económica, la habilidad para proporcionar seguridad y para proteger el medio ambiente, y la habilidad y voluntad para alentar y fortalecer buenas relaciones entre comunidades de diferentes culturas. Podría estarse de acuerdo con este mapa de virtudes cardinales del político local, pero entre los criterios a tener en cuenta se echa de menos, por ejemplo, un análisis sistemático de la acción de gobierno realizada -llevada a cabo en base a la evaluación de políticas públicas-, o la opinión de los trabajadores municipales de cada ayuntamiento, o la entrega a la tarea de cada personaje (me vienen a la cabeza más de uno y de dos alcaldes de pequeños municipios que realmente se ganan cada día el cielo) o, en fin, el recurso a la valoración popular. En cuanto a esto último, Azkuna obtuvo el 44% de los votos en las últimas elecciones municipales, lo que está muy bien, pero hay Alcaldes con aun mayor apoyo popular.
Sea como sea, felicidades a Azkuna, y si este tipo de premios sirven para que aprendamos de las buenas prácticas ajenas, o simplemente para que los Alcaldes en ejercicio se esfuercen algo más en busca de la gloria universal, bienvenidos sean.
sábado, 10 de septiembre de 2011
Innovación no rima con Liderazgo (ahora y aquí)
En un reciente estudio de Hay Group (“Leading Innovation in Government”, 2011) sobre la innovación en el seno del gobierno norteamericano, se identifican cuatro barreras a la innovación en esta macro-organización pública: la falta de un proceso para introducir y hacer crecer ideas nuevas; deficiencias en la comunicación y existencia de prioridades demasiado cambiantes; la falta de fondos de cara a experimentar; y un sistema que recompensa el status quo. El estudio concluye que los líderes públicos que son capaces de sobrepasar estas barreras, a pesar de evidenciar perfiles heterogéneos, tienen varias cosas en común que les permiten construir climas de innovación y obtener resultados. En primer lugar, rehusan ser frenados por dichos obstáculos. En segundo lugar, muestran nueve atributos -valores, motivaciones y comportamientos asociados- compartidos. ¿Cuáles?
Se trata de dirigentes públicos comprometidos, que saben como vencer los obstáculos (navegando a través de la estructura, cultura y política de la organización), como modelar y articular una visión, y como crear un camino y un clima para cumplirla. Son personas con una alta confianza en ellos mismos, personas resilientes (que cuando encuentran obstáculos no abandonan) y creativas, y que son especialmente buenas en construir relaciones e influir y colaborar con los demás, a la vez que saben formar e inspirar equipos. Equipos a su vez plurales, con un sentido de propósito muy definido, que tienen la flexibilidad, responsabilidad y claridad necesaria para lograr los resultados perseguidos. Según Hay Group, para conseguir disponer de este tipo de líderes, habría que ayudar a los dirigentes actuales a desarrollar estos atributos, los cuales también podrían servir para seleccionar los líderes del futuro y proveer posiciones de gestores.
Los problemas descritos en el gobierno norteamericano nos resultan bastante familiares, y las recomendaciones que se formulan para superarlos parecen bastante de sentido común, pero se nos plantea una vez más el problema del huevo y la gallina: para poner en marcha cambios como los sugeridos, en el ámbito del fomento de la innovación y del modelado de nuevos liderazgos, se precisa tener una amplitud de miras y una generosidad que no abundan entre los dirigentes de la vieja escuela -que son precisamente quienes tendrían que impulsar estas transformaciones-. Puestos a no tener, en el ámbito público y en el político no tenemos ni sistemas de carrera ni procesos de selección y formación de liderazgos dignos de este nombre, y es así que la innovación continúa siendo una moda pasajera de la cual se habla mucho pero se practica poco.
Se trata de dirigentes públicos comprometidos, que saben como vencer los obstáculos (navegando a través de la estructura, cultura y política de la organización), como modelar y articular una visión, y como crear un camino y un clima para cumplirla. Son personas con una alta confianza en ellos mismos, personas resilientes (que cuando encuentran obstáculos no abandonan) y creativas, y que son especialmente buenas en construir relaciones e influir y colaborar con los demás, a la vez que saben formar e inspirar equipos. Equipos a su vez plurales, con un sentido de propósito muy definido, que tienen la flexibilidad, responsabilidad y claridad necesaria para lograr los resultados perseguidos. Según Hay Group, para conseguir disponer de este tipo de líderes, habría que ayudar a los dirigentes actuales a desarrollar estos atributos, los cuales también podrían servir para seleccionar los líderes del futuro y proveer posiciones de gestores.
Los problemas descritos en el gobierno norteamericano nos resultan bastante familiares, y las recomendaciones que se formulan para superarlos parecen bastante de sentido común, pero se nos plantea una vez más el problema del huevo y la gallina: para poner en marcha cambios como los sugeridos, en el ámbito del fomento de la innovación y del modelado de nuevos liderazgos, se precisa tener una amplitud de miras y una generosidad que no abundan entre los dirigentes de la vieja escuela -que son precisamente quienes tendrían que impulsar estas transformaciones-. Puestos a no tener, en el ámbito público y en el político no tenemos ni sistemas de carrera ni procesos de selección y formación de liderazgos dignos de este nombre, y es así que la innovación continúa siendo una moda pasajera de la cual se habla mucho pero se practica poco.
lunes, 20 de septiembre de 2010
Un Paradigma de Liderazgo diferente
Acabada la lectura de "El liderazgo al estilo de los jesuitas" (un libro honesto e inspirador de Chris Lowney, exmiembro de la Compañía de Jesús), uno no puede dejar de ratificarse en la convicción de que las personas son el factor crítico de toda organización o comunidad. Y si las personas practican el liderazgo y éste es un liderazgo basado en los 4 pilares del código jesuítico (conocimiento de uno mismo, ingenio, amor y heroïsme), entonces todo es posible. La prueba son las consecuciones de la orden fundada por Ignacio de Loyola y nueve compañeros más, que no sólo ha perdurado cinco siglos y ha sobrevivido a la persecución de reyes y hasta algún Papa, sino que ha proporcionado a la Humanidad hombres, obras y gestas singulares como pocas otras organizaciones.
Así las cosas, y siendo los retos que tiene hoy planteados la Administración pública tan grandes, es indudable que la extensión en el ámbito público de los principios de liderazgo jesuítico podría resultar muy productiva. Sólo que, así como los jesuitas se dirigían sobre todo a los aptissimi (los más aptos, los mejores), nosotros necesitaríamos infundir los principios de liderazgo jesuítico al conjunto de servidores públicos. La receta para hacerlo es tan simple como poderosa:
1) Para empezar, Ignacio de Loyola reclamaba de los suyos que entendieran sus fortalezas, debilidades y valores, y que tuvieran una visión del mundo. Nadie negará que la reflexión y el trabajo sobre las competencias propias es la madre de la mejora, y que disponer de una Misión y de sólidos principios que sean coherentes con ella dotaría nuestros entes públicos y sus profesionales de una fuerza renovada. De hecho, maestros contemporáneos como Peter Drucker o Daniel Goleman han llegado a la misma conclusión de qué el Conocimiento de sí mismo es crucial para el éxito del líder.
2) En segundo lugar, la Compañía de Jesús quería que sus miembros se caracterizaran por el ingenio, entendido como la capacidad de innovar confiadamente -sin miedo- y de adaptarse a un mundo cambiante. ¡Si eso ya era clave en el siglo XVI, como no lo tiene que ser hoy! Permite a cualquiera erigirse en motor de soluciones, en creador de nuevos paradigmas y modelos que sustituyan a los ya caducos, y en identificador y perseguidor de oportunidades: exactamente lo que necesita el sector público actual.
3) El tercer pilar del liderazgo jesuítico era el amor, es decir, la disposición a tratar el prójimo con afecto y con una actitud positiva. Traducido a nuestros términos, sería la indispensable vocación de servicio y el sentimiento de comunidad compartida que cambian la asepsia burocrática por la complicidad suportiva hacia los ciudadanos. E internamente, llevaría a la modelación de instituciones más basadas en el amor -el respeto, la creencia en el potencial de las personas- que en el temor. A partir de aquí, liderar no puede ser otra cosa que servir, nunca servirse del puesto y del estatus que se ocupa.
4) Finalmente, los jesuites tenían en un sitio preeminente el valor del heroismo. Quizás no haya que pedir tanto al servidor público de nuestros tiempos, pero el proponerse ir más allá y aspirar a más (a crear más valor público, a hacer más con menos, a la excelencia), si hace falta jugándose el tipo, sería muy efectivo, y eso sería en sí mismo fuente de motivación y de fortalecimiento personal.
En fin, son cuatro características interconectadas (a las cuales los jesuitas añadían un método para desarrollarlas) que no abundan en la contemporaneidad, más propensa a la falta de reflexión y de norte, la pobreza de imaginación, el desinterés hacia el otro, la mediocridad y el no correr riesgos. Pero lo más interesante es darse cuenta de que, si liderar es eso, las técnicas y las tácticas concretas a utilizar por parte de los líderes son algo secundario. Por este motivo, "El liderazgo al estilo de los jesuitas" es altamente recomendable como alternativa a la profileración en curso de libros y de seminarios sobre liderazgo al estilo militar o basados en manuales prêt-à-porter.
Y a los directivos públicos en particular, ¿qué más les puede aportar la obra? En el libro, las lecciones para los líderes de líderes que pueden y tienen que llegar a ser los dirigentes que están al frente de las organizaciones públicas aparecen claras. Lowney las sintetiza:
- Todos somos líderes y dirigimos todo el tiempo, bien o mal
- El liderazgo nace desde dentro. Determina quién soy, así como qué hago
- El liderazgo no es un acto. Es una manera de vivir
- Nunca se acaba la tarea de hacerse líder. Éste es un proceso continuo.
De esta manera, el líder al estilo jesuita está siempre enseñando y aprendiendo; forma hombres y mujeres 'brillantes y eminentes' a quien empodera y da autonomía; influye en los demás con el ejemplo y sus ideas; y todo eso lo hace en el día a día, y cada día. No es poca cosa, ¿verdad?
Así las cosas, y siendo los retos que tiene hoy planteados la Administración pública tan grandes, es indudable que la extensión en el ámbito público de los principios de liderazgo jesuítico podría resultar muy productiva. Sólo que, así como los jesuitas se dirigían sobre todo a los aptissimi (los más aptos, los mejores), nosotros necesitaríamos infundir los principios de liderazgo jesuítico al conjunto de servidores públicos. La receta para hacerlo es tan simple como poderosa:
1) Para empezar, Ignacio de Loyola reclamaba de los suyos que entendieran sus fortalezas, debilidades y valores, y que tuvieran una visión del mundo. Nadie negará que la reflexión y el trabajo sobre las competencias propias es la madre de la mejora, y que disponer de una Misión y de sólidos principios que sean coherentes con ella dotaría nuestros entes públicos y sus profesionales de una fuerza renovada. De hecho, maestros contemporáneos como Peter Drucker o Daniel Goleman han llegado a la misma conclusión de qué el Conocimiento de sí mismo es crucial para el éxito del líder.
2) En segundo lugar, la Compañía de Jesús quería que sus miembros se caracterizaran por el ingenio, entendido como la capacidad de innovar confiadamente -sin miedo- y de adaptarse a un mundo cambiante. ¡Si eso ya era clave en el siglo XVI, como no lo tiene que ser hoy! Permite a cualquiera erigirse en motor de soluciones, en creador de nuevos paradigmas y modelos que sustituyan a los ya caducos, y en identificador y perseguidor de oportunidades: exactamente lo que necesita el sector público actual.
3) El tercer pilar del liderazgo jesuítico era el amor, es decir, la disposición a tratar el prójimo con afecto y con una actitud positiva. Traducido a nuestros términos, sería la indispensable vocación de servicio y el sentimiento de comunidad compartida que cambian la asepsia burocrática por la complicidad suportiva hacia los ciudadanos. E internamente, llevaría a la modelación de instituciones más basadas en el amor -el respeto, la creencia en el potencial de las personas- que en el temor. A partir de aquí, liderar no puede ser otra cosa que servir, nunca servirse del puesto y del estatus que se ocupa.
4) Finalmente, los jesuites tenían en un sitio preeminente el valor del heroismo. Quizás no haya que pedir tanto al servidor público de nuestros tiempos, pero el proponerse ir más allá y aspirar a más (a crear más valor público, a hacer más con menos, a la excelencia), si hace falta jugándose el tipo, sería muy efectivo, y eso sería en sí mismo fuente de motivación y de fortalecimiento personal.
En fin, son cuatro características interconectadas (a las cuales los jesuitas añadían un método para desarrollarlas) que no abundan en la contemporaneidad, más propensa a la falta de reflexión y de norte, la pobreza de imaginación, el desinterés hacia el otro, la mediocridad y el no correr riesgos. Pero lo más interesante es darse cuenta de que, si liderar es eso, las técnicas y las tácticas concretas a utilizar por parte de los líderes son algo secundario. Por este motivo, "El liderazgo al estilo de los jesuitas" es altamente recomendable como alternativa a la profileración en curso de libros y de seminarios sobre liderazgo al estilo militar o basados en manuales prêt-à-porter.
Y a los directivos públicos en particular, ¿qué más les puede aportar la obra? En el libro, las lecciones para los líderes de líderes que pueden y tienen que llegar a ser los dirigentes que están al frente de las organizaciones públicas aparecen claras. Lowney las sintetiza:
- Todos somos líderes y dirigimos todo el tiempo, bien o mal
- El liderazgo nace desde dentro. Determina quién soy, así como qué hago
- El liderazgo no es un acto. Es una manera de vivir
- Nunca se acaba la tarea de hacerse líder. Éste es un proceso continuo.
De esta manera, el líder al estilo jesuita está siempre enseñando y aprendiendo; forma hombres y mujeres 'brillantes y eminentes' a quien empodera y da autonomía; influye en los demás con el ejemplo y sus ideas; y todo eso lo hace en el día a día, y cada día. No es poca cosa, ¿verdad?
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