Ocurrió durante una jornada celebrada recientemente, y no es algo infrecuente en absoluto. Cuatro alcaldes de poblaciones de diferente tamaño estaban debatiendo acerca de temas varios cuando uno de ellos empezó a lamentarse de las cortapisas que le ponía su secretario municipal. Pronto los otros tres ponentes se sumaron a la queja-denuncia: también ellos coincidían en señalar a los secretarios municipales como uno de los principales “problemas” con que tenían que lidiar cotidianamente. Estoy convencido que muchísimos otros ediles se identificarían con esta sensación de qué los habilitados nacionales (incluyendo asimismo a los interventores y tesoreros) son más una molestia que una ayuda, y que de un tiempo a esta parte, entre modificaciones legales y el surgimiento de un clima generalizado que sitúa la política bajo sospecha , el control preventivo que ejercen esos funcionarios se ha recrudecido, con los consiguientes retrasos en el avance de los expedientes y la sensación de ser cada vez más difícil llevar a la práctica el programa electoral y conseguir los objetivos políticos fijados.
Sin embargo, es evidente que los secretarios simplemente cumplen con sus funciones, que éstas son necesarias, y que la legislación les viene impuesta, con lo que no puede hacérseles responsables de los males de un sistema burocratizado, obsoleto y receloso de la actuación de los electos. A partir de ahí, los hay más cooperativos (que sugieren alternativas además de decir “No”) y otros menos; los hay dados a la expansión (invadiendo esferas de actuación que no les corresponden, o de las que nadie más se ocupa) y otros que se niegan a hacer nada que sobrepase el dar fe pública y el asesoramiento legal; los hay más trabajadores, y otros que no lo son tanto… Como en todas partes.
En todo caso, los Alcaldes deben saber que existe una solución al “problema” de los habilitados. En efecto, aquellos ayuntamientos que cuentan con un gerente profesional al frente de la organización municipal (y, eventualmente, con gerentes sectoriales) están en mejores condiciones de propiciar un diálogo productivo entre legalidad y gestión. El gerente es capaz de comprender y analizar las preocupaciones y objeciones de los secretarios y trabajar con ellos para hallar caminos que permitan sobrepasar los obstáculos, así como para proponer alternativas de acción, o simplemente argumentar y defender las vías escogidas cuando no coinciden con la apreciación del secretario.
Obviamente, la gerencialización de los Ayuntamientos (que nada tiene que ver con supuestas “privatizaciones”) tiene muchas otras ventajas a parte de ésta: da un impulso a la estrategia y a la planficación corporativa, favorece centrar la acción municipal en el ciudadano, consigue una mayor eficiencia en los servicios prestados, implica hacer una verdadera gestión de los profesionales de la organización, promueve un uso inteligente de la tecnología, mejora la toma de decisiones… pero eso ya sería el tema de otro artículo.
En resumen, un buen gerente (con la formación y la experiencia necesaria) es tan imprescindible como un secretario municipal a la hora de dirigir organizaciones públicas que, por presupuesto, trascendencia y número de trabajadores, no tiene sentido que sigan gestionadas de forma amateur.
Mostrando entradas con la etiqueta gestión pública. Mostrar todas las entradas
Mostrando entradas con la etiqueta gestión pública. Mostrar todas las entradas
sábado, 3 de marzo de 2018
miércoles, 23 de julio de 2014
Por una Política basada en Evidencias
Pregunta: las Políticas Públicas son una cuestión de ideología y dependen del punto de vista subjetivo de cada cual? O tendrían que responder sólo a criterios técnicos y a lecciones científicas que pueden ser aprendidas y perfeccionadas? Mi respuesta es que debería de haber un poco de cada cosa.
De entrada, ante cualquier problema, no suele haber una única solución ‘buena’, sino que en función de los valores que inspiran al decisor, se optará por unos caminos o por otros -todos igualmente legítimos-. Claro que, en según qué ámbitos -como el local-, las posibilidades de diferenciarse ideológicamente son más limitadas. Por ejemplo, garantizar que una ciudad disponga de agua de calidad todo el año no es un objetivo ni de derechas ni de izquierdas –si estas categorías todavía significan algo-. Pero, y la modalidad de gestión de los servicios –como la de la misma agua-, eso sí que ya es un asunto ideológico? Las derechas externalizan y las izquierdas gestionan directamente?
Los estudios que se han hecho sobre el particular concluyen que, por la tendencia a externalizar más o menos que muestra un consistorio, no se podría adivinar qué partido gobierna en el municipio en cuestión. Sin embargo, esto no quiere decir que todas las formas de gestión sean igualmente adecuadas. Según cada caso (dependiendo del servicio a gestionar, las características de la propia administración, las características del mercado de que se trate...), será mejor una fórmula u otra.
Aquí es donde interviene la técnica y la ciencia para hacernos luz. Tanto en relación al “qué” cómo al “cómo”, se pueden tomar mejores decisiones si no se fía todo a la intuición, al estómago o al consejo del amigo o de la empresa del sector, sino que uno se ayuda de la evidencia. La Política Basada en la Evidencia (evidence based policy) es un movimiento que apuesta por la mejora de la gestión pública a través de la introducción de la inteligencia en la toma de decisiones públicas. Y esto, cómo se hace? Utilizando la evidencia científica existente como elemento central en el diseño de los programas y de las políticas. Se trata de averiguar qué funciona y que no (y para quien, y bajo qué circunstancias...), y aplicarlo. Tan simple como esto, pero con consecuencias a veces revolucionarias.
En la práctica, si uno quiere guiarse por la evidencia, puede hacer varias cosas. En primer lugar, aprender de la propia experiencia: documentar lo que se hace, generar datos, combinarlos, analizarlos, y evaluar los programas y las políticas para sacar conclusiones. También plantear proyectos piloto en aquellos terrenos en que queremos innovar, o diseñar “experimentos” ad hoc (poniendo a prueba hipótesis) con el objetivo de mejorar la actuación pública.
En segundo lugar, podemos aprender de los demás, tanto practicando el benchmarquing (comparándonos con los mejores -del país y de fuera- de cara área, y estudiando cómo adaptar las buenas prácticas y las lecciones aprendidas por otros a la propia realidad), y trabajando en red con otras administraciones para construir conjuntamente políticas más efectivas en los campos en que tenemos retos comunes.
Y finalmente, uno tiene que conocer y seguir la literatura de cada sector (hay muchos estudios realizados disponibles y revisiones sistemáticas de investigaciones que podrían evitar redescubrir la rueda en cada generación), al mismo tiempo que tiene que conocerse y utilizar los expertos sectoriales y, sobre todo, todos tenemos que dedicar más tiempo a pensar.
En resumen, hacer política -aunque sea política local- no puede seguir siendo una tarea basada sólo en el manual partidista y en la buena voluntad y el esfuerzo -condiciones necesarias pero no suficientes-. Cuando se toman decisiones, las ideas tienen un lugar importante, sobre todo a la hora de marcar las prioridades y de definir los problemas; pero después tenemos la obligación de acertar, y guiarnos por evidencias nos puede ayudar a conseguirlo. De hecho, la medicina hace mucho tiempo que sigue este camino, y esto es parte del secreto de su éxito. Haríamos bien en imitarla.
Quizás proceder de este modo sea más cansado y menos excitante que improvisar o dejarse llevar, pero seguro que también es más efectivo. Nos ahorra muchas molestias: idas y vueltas en las políticas -que les privan de la estabilidad necesaria para dar frutos-; discusiones y peleas gratuitas que son grandes pérdidas de tiempos y de energías (tendríamos que reservar las peleas para los temas que lo merecen); y fracasos evitables que derrochan ilusiones, esperanzas y recursos –recursos de los cuales no vamos sobrados.
Desgraciadamente, la Política Basada en Evidencias todavía queda lejos. La crisis actual, por ejemplo, no está sirviendo mucho para repensar aquello que se hace y cómo se hace; simplemente, hacemos lo mismo de siempre, pero más en pequeño. Y continuamos contando nuestra producción (los bienes y servicios que entregamos) y, con suerte, la satisfacción del usuario, pero sabemos muy poco acerca del impacto real de las políticas y sobre cómo funcionan las relaciones de causa y efecto dentro de un determinado campo. No nos lo podemos permitir.
De entrada, ante cualquier problema, no suele haber una única solución ‘buena’, sino que en función de los valores que inspiran al decisor, se optará por unos caminos o por otros -todos igualmente legítimos-. Claro que, en según qué ámbitos -como el local-, las posibilidades de diferenciarse ideológicamente son más limitadas. Por ejemplo, garantizar que una ciudad disponga de agua de calidad todo el año no es un objetivo ni de derechas ni de izquierdas –si estas categorías todavía significan algo-. Pero, y la modalidad de gestión de los servicios –como la de la misma agua-, eso sí que ya es un asunto ideológico? Las derechas externalizan y las izquierdas gestionan directamente?
Los estudios que se han hecho sobre el particular concluyen que, por la tendencia a externalizar más o menos que muestra un consistorio, no se podría adivinar qué partido gobierna en el municipio en cuestión. Sin embargo, esto no quiere decir que todas las formas de gestión sean igualmente adecuadas. Según cada caso (dependiendo del servicio a gestionar, las características de la propia administración, las características del mercado de que se trate...), será mejor una fórmula u otra.
Aquí es donde interviene la técnica y la ciencia para hacernos luz. Tanto en relación al “qué” cómo al “cómo”, se pueden tomar mejores decisiones si no se fía todo a la intuición, al estómago o al consejo del amigo o de la empresa del sector, sino que uno se ayuda de la evidencia. La Política Basada en la Evidencia (evidence based policy) es un movimiento que apuesta por la mejora de la gestión pública a través de la introducción de la inteligencia en la toma de decisiones públicas. Y esto, cómo se hace? Utilizando la evidencia científica existente como elemento central en el diseño de los programas y de las políticas. Se trata de averiguar qué funciona y que no (y para quien, y bajo qué circunstancias...), y aplicarlo. Tan simple como esto, pero con consecuencias a veces revolucionarias.
En la práctica, si uno quiere guiarse por la evidencia, puede hacer varias cosas. En primer lugar, aprender de la propia experiencia: documentar lo que se hace, generar datos, combinarlos, analizarlos, y evaluar los programas y las políticas para sacar conclusiones. También plantear proyectos piloto en aquellos terrenos en que queremos innovar, o diseñar “experimentos” ad hoc (poniendo a prueba hipótesis) con el objetivo de mejorar la actuación pública.
En segundo lugar, podemos aprender de los demás, tanto practicando el benchmarquing (comparándonos con los mejores -del país y de fuera- de cara área, y estudiando cómo adaptar las buenas prácticas y las lecciones aprendidas por otros a la propia realidad), y trabajando en red con otras administraciones para construir conjuntamente políticas más efectivas en los campos en que tenemos retos comunes.
Y finalmente, uno tiene que conocer y seguir la literatura de cada sector (hay muchos estudios realizados disponibles y revisiones sistemáticas de investigaciones que podrían evitar redescubrir la rueda en cada generación), al mismo tiempo que tiene que conocerse y utilizar los expertos sectoriales y, sobre todo, todos tenemos que dedicar más tiempo a pensar.
En resumen, hacer política -aunque sea política local- no puede seguir siendo una tarea basada sólo en el manual partidista y en la buena voluntad y el esfuerzo -condiciones necesarias pero no suficientes-. Cuando se toman decisiones, las ideas tienen un lugar importante, sobre todo a la hora de marcar las prioridades y de definir los problemas; pero después tenemos la obligación de acertar, y guiarnos por evidencias nos puede ayudar a conseguirlo. De hecho, la medicina hace mucho tiempo que sigue este camino, y esto es parte del secreto de su éxito. Haríamos bien en imitarla.
Quizás proceder de este modo sea más cansado y menos excitante que improvisar o dejarse llevar, pero seguro que también es más efectivo. Nos ahorra muchas molestias: idas y vueltas en las políticas -que les privan de la estabilidad necesaria para dar frutos-; discusiones y peleas gratuitas que son grandes pérdidas de tiempos y de energías (tendríamos que reservar las peleas para los temas que lo merecen); y fracasos evitables que derrochan ilusiones, esperanzas y recursos –recursos de los cuales no vamos sobrados.
Desgraciadamente, la Política Basada en Evidencias todavía queda lejos. La crisis actual, por ejemplo, no está sirviendo mucho para repensar aquello que se hace y cómo se hace; simplemente, hacemos lo mismo de siempre, pero más en pequeño. Y continuamos contando nuestra producción (los bienes y servicios que entregamos) y, con suerte, la satisfacción del usuario, pero sabemos muy poco acerca del impacto real de las políticas y sobre cómo funcionan las relaciones de causa y efecto dentro de un determinado campo. No nos lo podemos permitir.
domingo, 13 de enero de 2013
El Mejor Alcalde del Mundo
La moda de los rankings llega también a los Alcaldes. The City Mayors Foundation (la Fundación de los Alcaldes) ha publicado –lo viene haciendo desde el año 2004- su lista de honor de los -presuntamente- mejores regidores del mundo. Este año encabeza el ranking el Alcade de Bilbao, Iñaki Azkuna, a quien siguen sus homólogos de Perth -Australia- y de Surakarta -Indonesia-. Azkuna recibirá en consecuencia un trofeo que lo acreditará como el Alcalde con más “visión, pasión y competencias para hacer de su ciudad un lugar increíble donde vivir, trabajar y visitar”.
Soy un punto escéptico sobre esta clase de iniciativas, que pueden esconder todo tipo de juegos de intereses. En este caso, el orden del ranking se ha determinado mediante un procedimiento que tenía varias fases. En la primera, la gente podía sugerir candidatos, e inicialmente se propusieron para el premio de 'Mejor Alcalde del planeta’ a 941 políticos. En un segundo momento, dicha Fundación seleccionó –de entre aquel primer millar de aspirantes- a 98 Alcaldes: 17 de Norte-América, 14 de América Latina, 34 de Europa, 21 de Asia, 5 de Australasia y 7 de África (esta estadística ya empieza a resultar sospechosa). Más tarde, los 98 se quedaron en 25. Y por último, estos finalistas fueron puestos en fila, del 1 al 25.
Debe saberse que en todo este proceso de filtraje han llegado a tomar parte decenas de miles de personas votando por sus Alcaldes preferidos, aunque para la organización del premio, el número de apoyos recibidos por cada candidato es algo secundario, y se da más importancia y peso a los argumentos y a la persuasividad de los testimonios a favor de cada candidato. En esto hacen bien, porque uno ya se imagina a determinados electos locales poniendo a sus trabajadores 24 horas al día a votar compulsivamente por ellos…
La razón declarada de la elección de Azkuna como número 1 es la transformación de Bilbao de ciudad industrial en decadencia en “un centro internacional para el turismo y las artes”. Es bien cierto que esta transformación ha tenido lugar, pero, sin quitarle méritos a Azkuna (a quien tengo por un buen Alcalde, que quede claro), también deben recordarse dos cosas: primera, que uno de los grandes motores de este cambio ha sido el Museo Guggenheim, inaugurado dos años antes de que Azkuna llegara a la Alcaldía (en el año 1999); y segunda, que Bilbao ha contado siempre con más recursos directos e indirectos que no otros municipios (en el año 2012, el presupuesto de Bilbao fue de 1480 euros por habitante). En este sentido, Bilbao puede presumir de tener un nivel de endeudamiento bajo y unas finanzas saneadas, pero lo mismo pueden decir otras ciudades -como Barcelona.
En cualquier caso, la noticia nos hace plantear cómo pueden compararse Alcaldes entre si, teniendo en cuenta que cada país es diferente (con distintos sistemas de gobierno local), que cada ciudad es una realidad singular, y que cada caso tiene un punto o nivel de partida diferente y -como decíamos antes- unos recursos más abundantes o más escasos. Por esta razón, lo que resultaría de verdad relevante es conocer el impacto real de cada Alcalde, el hecho diferencial que ha aportado. Dicho de otra manera, aquello que habría pasado si en lugar de aquel concreto Alcalde, hubiera habido otro. Construir un contrafactual en este tipo de investigación no sería nada fácil...
Según la City Mayors Foundation, el premio busca políticos con atributos como por ejemplo la honestidad, el liderazgo, la visión, las capacidades de gestión, la integridad, la conciencia social y económica, la habilidad para proporcionar seguridad y para proteger el medio ambiente, y la habilidad y voluntad para alentar y fortalecer buenas relaciones entre comunidades de diferentes culturas. Podría estarse de acuerdo con este mapa de virtudes cardinales del político local, pero entre los criterios a tener en cuenta se echa de menos, por ejemplo, un análisis sistemático de la acción de gobierno realizada -llevada a cabo en base a la evaluación de políticas públicas-, o la opinión de los trabajadores municipales de cada ayuntamiento, o la entrega a la tarea de cada personaje (me vienen a la cabeza más de uno y de dos alcaldes de pequeños municipios que realmente se ganan cada día el cielo) o, en fin, el recurso a la valoración popular. En cuanto a esto último, Azkuna obtuvo el 44% de los votos en las últimas elecciones municipales, lo que está muy bien, pero hay Alcaldes con aun mayor apoyo popular.
Sea como sea, felicidades a Azkuna, y si este tipo de premios sirven para que aprendamos de las buenas prácticas ajenas, o simplemente para que los Alcaldes en ejercicio se esfuercen algo más en busca de la gloria universal, bienvenidos sean.
Soy un punto escéptico sobre esta clase de iniciativas, que pueden esconder todo tipo de juegos de intereses. En este caso, el orden del ranking se ha determinado mediante un procedimiento que tenía varias fases. En la primera, la gente podía sugerir candidatos, e inicialmente se propusieron para el premio de 'Mejor Alcalde del planeta’ a 941 políticos. En un segundo momento, dicha Fundación seleccionó –de entre aquel primer millar de aspirantes- a 98 Alcaldes: 17 de Norte-América, 14 de América Latina, 34 de Europa, 21 de Asia, 5 de Australasia y 7 de África (esta estadística ya empieza a resultar sospechosa). Más tarde, los 98 se quedaron en 25. Y por último, estos finalistas fueron puestos en fila, del 1 al 25.
Debe saberse que en todo este proceso de filtraje han llegado a tomar parte decenas de miles de personas votando por sus Alcaldes preferidos, aunque para la organización del premio, el número de apoyos recibidos por cada candidato es algo secundario, y se da más importancia y peso a los argumentos y a la persuasividad de los testimonios a favor de cada candidato. En esto hacen bien, porque uno ya se imagina a determinados electos locales poniendo a sus trabajadores 24 horas al día a votar compulsivamente por ellos…
La razón declarada de la elección de Azkuna como número 1 es la transformación de Bilbao de ciudad industrial en decadencia en “un centro internacional para el turismo y las artes”. Es bien cierto que esta transformación ha tenido lugar, pero, sin quitarle méritos a Azkuna (a quien tengo por un buen Alcalde, que quede claro), también deben recordarse dos cosas: primera, que uno de los grandes motores de este cambio ha sido el Museo Guggenheim, inaugurado dos años antes de que Azkuna llegara a la Alcaldía (en el año 1999); y segunda, que Bilbao ha contado siempre con más recursos directos e indirectos que no otros municipios (en el año 2012, el presupuesto de Bilbao fue de 1480 euros por habitante). En este sentido, Bilbao puede presumir de tener un nivel de endeudamiento bajo y unas finanzas saneadas, pero lo mismo pueden decir otras ciudades -como Barcelona.
En cualquier caso, la noticia nos hace plantear cómo pueden compararse Alcaldes entre si, teniendo en cuenta que cada país es diferente (con distintos sistemas de gobierno local), que cada ciudad es una realidad singular, y que cada caso tiene un punto o nivel de partida diferente y -como decíamos antes- unos recursos más abundantes o más escasos. Por esta razón, lo que resultaría de verdad relevante es conocer el impacto real de cada Alcalde, el hecho diferencial que ha aportado. Dicho de otra manera, aquello que habría pasado si en lugar de aquel concreto Alcalde, hubiera habido otro. Construir un contrafactual en este tipo de investigación no sería nada fácil...
Según la City Mayors Foundation, el premio busca políticos con atributos como por ejemplo la honestidad, el liderazgo, la visión, las capacidades de gestión, la integridad, la conciencia social y económica, la habilidad para proporcionar seguridad y para proteger el medio ambiente, y la habilidad y voluntad para alentar y fortalecer buenas relaciones entre comunidades de diferentes culturas. Podría estarse de acuerdo con este mapa de virtudes cardinales del político local, pero entre los criterios a tener en cuenta se echa de menos, por ejemplo, un análisis sistemático de la acción de gobierno realizada -llevada a cabo en base a la evaluación de políticas públicas-, o la opinión de los trabajadores municipales de cada ayuntamiento, o la entrega a la tarea de cada personaje (me vienen a la cabeza más de uno y de dos alcaldes de pequeños municipios que realmente se ganan cada día el cielo) o, en fin, el recurso a la valoración popular. En cuanto a esto último, Azkuna obtuvo el 44% de los votos en las últimas elecciones municipales, lo que está muy bien, pero hay Alcaldes con aun mayor apoyo popular.
Sea como sea, felicidades a Azkuna, y si este tipo de premios sirven para que aprendamos de las buenas prácticas ajenas, o simplemente para que los Alcaldes en ejercicio se esfuercen algo más en busca de la gloria universal, bienvenidos sean.
Suscribirse a:
Entradas (Atom)
Entradas
