Ayuntamientos: Gerentes versus Secretarios municipales

Ocurrió durante una jornada celebrada recientemente, y no es algo infrecuente en absoluto. Cuatro alcaldes de poblaciones de diferente tamaño estaban debatiendo acerca de temas varios cuando uno de ellos empezó a lamentarse de las cortapisas que le ponía su secretario municipal. Pronto los otros tres ponentes se sumaron a la queja-denuncia: también ellos coincidían en señalar a los secretarios municipales como uno de los principales “problemas” con que tenían que lidiar cotidianamente. Estoy convencido que muchísimos otros ediles se identificarían con esta sensación de qué los habilitados nacionales (incluyendo asimismo a los interventores y tesoreros) son más una molestia que una ayuda, y que de un tiempo a esta parte, entre modificaciones legales y el surgimiento de un clima generalizado que sitúa la política bajo sospecha , el control preventivo que ejercen esos funcionarios se ha recrudecido, con los consiguientes retrasos en el avance de los expedientes y la sensación de ser cada vez más difícil llevar a la práctica el programa electoral y conseguir los objetivos políticos fijados.

Sin embargo, es evidente que los secretarios simplemente cumplen con sus funciones, que éstas son necesarias, y que la legislación les viene impuesta, con lo que no puede hacérseles responsables de los males de un sistema burocratizado, obsoleto y receloso de la actuación de los electos. A partir de ahí, los hay más cooperativos (que sugieren alternativas además de decir “No”) y otros menos; los hay dados a la expansión (invadiendo esferas de actuación que no les corresponden, o de las que nadie más se ocupa) y otros que se niegan a hacer nada que sobrepase el dar fe pública y el asesoramiento legal; los hay más trabajadores, y otros que no lo son tanto… Como en todas partes.

En todo caso, los Alcaldes deben saber que existe una solución al “problema” de los habilitados. En efecto, aquellos ayuntamientos que cuentan con un gerente profesional al frente de la organización municipal (y, eventualmente, con gerentes sectoriales) están en mejores condiciones de propiciar un diálogo productivo entre legalidad y gestión. El gerente es capaz de comprender y analizar las preocupaciones y objeciones de los secretarios y trabajar con ellos para hallar caminos que permitan sobrepasar los obstáculos, así como para proponer alternativas de acción, o simplemente argumentar y defender las vías escogidas cuando no coinciden con la apreciación del secretario.

Obviamente, la gerencialización de los Ayuntamientos (que nada tiene que ver con supuestas “privatizaciones”) tiene muchas otras ventajas a parte de ésta: da un impulso a la estrategia y a la planficación corporativa, favorece centrar la acción municipal en el ciudadano, consigue una mayor eficiencia en los servicios prestados, implica hacer una verdadera gestión de los profesionales de la organización, promueve un uso inteligente de la tecnología, mejora la toma de decisiones… pero eso ya sería el tema de otro artículo.

En resumen, un buen gerente (con la formación y la experiencia necesaria) es tan imprescindible como un secretario municipal a la hora de dirigir organizaciones públicas que, por presupuesto, trascendencia y número de trabajadores, no tiene sentido que sigan gestionadas de forma amateur.

Candidatos municipales: ¿A la búsqueda del superhéroe/ína?

El perfil del Alcalde óptimo para el próximo mandato municipal español (2011-2014) es más exigente que nunca. En primer lugar, el futuro Alcalde tendrá que ser un buen administrador de la organización municipal, capaz de sacar el máximo de partido de ella en un contexto en que los recursos disponibles disminuirán y las necesidades ciudadanas aumentarán.

En segundo lugar, el Alcalde del 2011 tendrá que ser un político igualmente eficaz a la hora de contribuir a la generación de riqueza y puestos de trabajo en su territorio. A este efecto, deberá ser proactivo, disponer de una estrategia inteligente de desarrollo y de adaptación de la economía local al escenario de la post-crisis, hacer del Ayuntamiento un motor de recuperación y dinamsmo de la ciudad, e ir a buscar inversiones -privadas y públicas- allí donde haga falta.

Aún más: el Alcalde ideal de los próximos años tendrá que ser capaz de garantizar una buena convivencia ciudadana a pesar de la tendencia creciente al incremento de conductas incívicas e insolidaries, a pesar de los problemas crónicos de inseguridad y delincuencia, y a pesar de la gran heterogeneidad de las sociedades actuales (que hace más difícil los consensos y los compromisos).

En conclusión, el Alcalde deseado tiene que ser tanto un politic hábil como un gestor eficaz y un incansable emprendedor. Pero, tan importante como eso, tiene que contar con un modelo y proyecto de ciudad adecuado, debe formar un equipo de colaboradores internos -concejales y profesionales municipales- que compense sus carencias (porque nadie es perfecto) y que sean líderes ellos mismos, y tiene que saber movilizar la comunidad e infundirle confianza.

En conjunto, estamos pidiendo un conjunto de competencias difíciles de reunir en un solo hombre o mujer. ¿Es posible encontrar candidatos así? No es una tarea imposible, pero se hace más complicada desde el momento en que ser político no está de moda, el malhumor ciudadano pasa factura, y las compensaciones por el sacrificio que exige hacer política municipal son bien pocas. De todos modos, partiendo de los candidatos con que se cuente, hay que recordar que los líderes también se pueden formar y que pueden mejorar con la práctica.