Estos días hemos sabido de la triste suerte de Detroit -ciudad que había llegado a ser la cuarta más poblada de los Estados Unidos-, que se ha declarado en quiebra. Sin duda que son diferentes las causas que han llevado a este final por otro lado más que anunciado, pero entre ellas es seguro que hay en lugar preeminente la mala calidad del liderazgo local.
En efecto, la crisis y evolución de la industria del automóvil ha sido un factor importante de decadencia de la que fue capital mundial del sector, pero ha habido otros municipios y regiones en todo el mundo que se han enfrentado también al derrumbe de sus bases económicas, y que a pesar de ello se han sabido transformar y reinventar (pensemos, por ejemplo, en Bilbao y el cambio de modelo que ha sabido realizar).
Por qué, pues, Detroit no lo ha conseguido? Se adivinan diferentes causas tras el bucle negativo que ha fagocitado la ciudad. Me detengo en las que tienen que ver con el mal gobierno:
-Ha faltado capacidad de anticipación (a pesar de que el drama se ha prolongado durante varias décadas) y de definición e implementación de estrategias de actuación de las élites locales (por ejemplo, para diversificar la economía local). Durante demasiado tiempo se ha ignorado la gravedad de la situación y se ha mirado hacia otro lado;
-Ha habido dejadez por parte del gobierno municipal: una muestra evidente es el hecho que el 40% de los semáforos de la ciudad no funcionan, y que más de la mitad de los parques municipales han cerrado;
-Se ha sido incapaz de implicar la sociedad civil en la lucha por la supervivencia de Detroit. Las iniciativas cívicas de regeneración que ha habido han hecho su camino al margen de y a pesar de los dirigentes públicos;
-Se ha malgastado alegremente los fondos propios hasta llegar a acumular una deuda de 20.000 millones de dólares, y se ha dilapidado mucho dinero público que han llegado a la ciudad para intentar salvarla, sin conseguir con todo esto evitar que un tercio de la ciudadanía viva en condiciones de pobreza;
-Se ha dejado perder la clase media de Detroit, que a medida que la degradación avanzaba ha ido huyendo en masa de la urbe. Esto ha castigado duramente la hacienda local -menos ingresos-;
-A lo anterior todavía hay que sumar episodios varios de corrupción y abuso de poder (el último alcalde acaba de ser condenado a 20 años de prisión por extorsión y soborno).
En resumen, ha faltado liderazgo, visión, capacidad de gestión y compromiso. El resultado? Un municipio más muerto que vivo, que ha perdido el 60% de la población que tenía apenas hace medio siglo –y es que la gente también vota con los pies!-, que es insolvente, y que actualmente se ha convertido en una de los territorios más peligrosos –segunda ciudad más violenta- y sin perspectivas –el paro es 11 puntos superior al del país- de los Estados Unidos.
Conclusión: la calidad de los liderazgos importa, y especialmente la de los liderazgos públicos. Los edificios abandonados de Detroit, sus solares yermos, las fábricas abandonadas y las calles sin luz son la imagen más elocuente del elevado precio que tiene el gobierno incompetente. Y los grandes perdedores de esta situación serán (además de los acreedores que no cobrarán sus deudas, los funcionarios que perderán su puesto de trabajo, los pensionistas municipales que verán recortadas sus pensiones, y los ciudadanos que sufrirán nuevos recortes en los servicios que reciben) los niños y jóvenes de Detroit, condenados a un no-futuro.
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jueves, 25 de julio de 2013
domingo, 2 de junio de 2013
Soluciones para tiempos de crisis
En un momento en que los presupuestos públicos no dan más de si, y en cambio las necesidades ciudadanas crecen de forma continuada, las políticas públicas tienen que transformarse. Necesitamos introducir en ellas grandes dosis de innovación, optimización y capacidad de sumar aportaciones privadas si queremos garantizar su sostenibilidad y eficacia. La buena noticia es que hay maneras de hacerlo, como los Social Impact Bonds o SIB (la mala noticia es que estos mecanismos todavía se utilizan poco y sólo en determinados países, normalmente anglosajones).
Cómo funciona un SIB? Se trata de una forma de colaboración entre los sectores público y privado en la cual la parte privada (que puede ser tanto una asociación sin afán de lucro como una empresa) financia y gestiona un programa piloto que después se somete a una rigurosa evaluación de impacto. Si la evaluación resulta positiva, entonces el programa se generaliza.
Blanca Lazaro, directora de Ivalua, explica así el funcionamiento: “Un organismo público se compromete a pagar una determinada cantidad a cambio de una mejora medible en los outcomes de un determinado programa. Esta expectativa de ganancia atrae inversores –públicos o privados- que aportan el capital necesario para financiar la provisión de servicios que tiene que llevar a la mejora esperada de los outcomes. Si los resultados son los esperados, el organismo público paga al inversor la cantidad convenida –normalmente el coste de implementar el programa más un porcentaje sobre el ahorro conseguido con la mejora de los outcomes-. Si el programa no logra resultados, el gobierno no hace ningún pago y el inversor no obtiene ningún regreso económico”.
Un ejemplo permitirá entenderlo mejor. En el Reino Unido, el índice de reincidencia por parte de los pequeños delincuentes durante el año siguiente a salir de prisión es de más del 60%. Ante este problema, en 2010, el Ministerio de Justicia lanzó un SIB para invertir 5 millones de libras en un programa piloto orientado a disminuir la tasa de reincidencia de ex convictos. Un grupo de 17 inversores privados (sobre todo del sector filantrópico) firmó un contrato con el gobierno que determinaba el nivel de outcomes -resultados- a obtener (el contrato también especificaba los mecanismos y métodos de evaluación que se usarán después), y aportaron los fondos necesarios para cubrir los gastos del programa en la fase piloto. El programa está actualmente en curso, gestionado por entidades del tercer sector especializadas. El programa durará 6 años y beneficiará 3000 presos que están a punto de salir de la prisión de St.Peterborough o bien han salido recientemente. Pasados los 6 años, expertos independientes evaluarán los resultados de la experiencia, y si se ha conseguido una reducción mínima del 10% de la tasa de reincidencia en los expresos beneficiarios del programa -respecto a un grupo de comparación formado por otros presos-, entonces los inversores recibirán el importe acordado con el Ministerio (un importe creciente según los resultados obtenidos, de hasta un máximo del 13% del capital invertido por año y en un periodo máximo de 8 años). Si no se ha producido aquella reducción, no recibirán nada.
Las ventajas de este sistema son, pues, evidentes: si la experiencia piloto funciona, se produce un ahorro económico significativo y una ganancia de eficacia; se estimula y premia la obtención de resultados (en vez del simple “esfuerzo”); se transfiere al privado el riesgo de financiar programas que no se sabe si funcionarán; se favorece la experimentación de nuevas soluciones (en vez de ir repitiendo las viejas recetas, a menudo poco satisfactorias); se asocia los recursos y la creatividad y conocimiento de la realidad del sector privado a la mejora de las políticas (algo importante en el contexto actual, en qué esto puede permitir asegurar la financiación de proyectos innovadores en ámbitos socialmente muy relevantes y en los cuales no se dispone de recursos públicos suficientes); y se favorece el desarrollo de unas nuevas corrientes de inversión social, que buscan combinar impacto social y retorno económico.
Proyectas tipo SIB o similares se están aplicando con éxito en programas de carácter preventivo, especialmente en los ámbitos de primera infancia, educación, transición al mundo laboral de jóvenes discapacitados o con riesgo de exclusión, reinserción de ex convictos y promoción de la autonomía de personas mayores, entre otras. Así, pues, parece que vale la pena intentarlo, verdad?
Cómo funciona un SIB? Se trata de una forma de colaboración entre los sectores público y privado en la cual la parte privada (que puede ser tanto una asociación sin afán de lucro como una empresa) financia y gestiona un programa piloto que después se somete a una rigurosa evaluación de impacto. Si la evaluación resulta positiva, entonces el programa se generaliza.
Blanca Lazaro, directora de Ivalua, explica así el funcionamiento: “Un organismo público se compromete a pagar una determinada cantidad a cambio de una mejora medible en los outcomes de un determinado programa. Esta expectativa de ganancia atrae inversores –públicos o privados- que aportan el capital necesario para financiar la provisión de servicios que tiene que llevar a la mejora esperada de los outcomes. Si los resultados son los esperados, el organismo público paga al inversor la cantidad convenida –normalmente el coste de implementar el programa más un porcentaje sobre el ahorro conseguido con la mejora de los outcomes-. Si el programa no logra resultados, el gobierno no hace ningún pago y el inversor no obtiene ningún regreso económico”.
Un ejemplo permitirá entenderlo mejor. En el Reino Unido, el índice de reincidencia por parte de los pequeños delincuentes durante el año siguiente a salir de prisión es de más del 60%. Ante este problema, en 2010, el Ministerio de Justicia lanzó un SIB para invertir 5 millones de libras en un programa piloto orientado a disminuir la tasa de reincidencia de ex convictos. Un grupo de 17 inversores privados (sobre todo del sector filantrópico) firmó un contrato con el gobierno que determinaba el nivel de outcomes -resultados- a obtener (el contrato también especificaba los mecanismos y métodos de evaluación que se usarán después), y aportaron los fondos necesarios para cubrir los gastos del programa en la fase piloto. El programa está actualmente en curso, gestionado por entidades del tercer sector especializadas. El programa durará 6 años y beneficiará 3000 presos que están a punto de salir de la prisión de St.Peterborough o bien han salido recientemente. Pasados los 6 años, expertos independientes evaluarán los resultados de la experiencia, y si se ha conseguido una reducción mínima del 10% de la tasa de reincidencia en los expresos beneficiarios del programa -respecto a un grupo de comparación formado por otros presos-, entonces los inversores recibirán el importe acordado con el Ministerio (un importe creciente según los resultados obtenidos, de hasta un máximo del 13% del capital invertido por año y en un periodo máximo de 8 años). Si no se ha producido aquella reducción, no recibirán nada.
Las ventajas de este sistema son, pues, evidentes: si la experiencia piloto funciona, se produce un ahorro económico significativo y una ganancia de eficacia; se estimula y premia la obtención de resultados (en vez del simple “esfuerzo”); se transfiere al privado el riesgo de financiar programas que no se sabe si funcionarán; se favorece la experimentación de nuevas soluciones (en vez de ir repitiendo las viejas recetas, a menudo poco satisfactorias); se asocia los recursos y la creatividad y conocimiento de la realidad del sector privado a la mejora de las políticas (algo importante en el contexto actual, en qué esto puede permitir asegurar la financiación de proyectos innovadores en ámbitos socialmente muy relevantes y en los cuales no se dispone de recursos públicos suficientes); y se favorece el desarrollo de unas nuevas corrientes de inversión social, que buscan combinar impacto social y retorno económico.
Proyectas tipo SIB o similares se están aplicando con éxito en programas de carácter preventivo, especialmente en los ámbitos de primera infancia, educación, transición al mundo laboral de jóvenes discapacitados o con riesgo de exclusión, reinserción de ex convictos y promoción de la autonomía de personas mayores, entre otras. Así, pues, parece que vale la pena intentarlo, verdad?
domingo, 2 de septiembre de 2012
Recortes inteligentes
Dado el contexto económico en qué nos encontramos en España y en el sur de Europa en general, será inevitable que, junto a las medidas de reactivación de la actividad productiva y a las reformas estructurales imprescindibles, se continúen haciendo también ajustes en los presupuestos públicos. Pero los recortes deberán ser siempre inteligentes, si no se quiere que resulten contraproducentes. He aquí algunas de las cosas que se deberían tener en cuenta al realizarlos.
Antes que nada, las prisas no deben llevar a hacer recortes lineales (del tipo “el 10% de reducción en todas las partidas y unidades”), pese a la falsa apariencia de equidad que proporcionan. Es evidente que resulta más cómodo actuar de esta manera lineal, pero es tan poco racional (siempre hay actuaciones o servicios más prioritarios socialmente que otros) como injusto (de hecho, implica castigar a los programas que ya eran más eficientes) y peligroso (si conduce a posponer decisiones difíciles que se deberían tomar).
En segundo lugar, se debe considerar siempre si los recortes de hoy no acabarán saliendo muy caros mañana. Ahorrar en mantenimiento, por ejemplo, (o en formación, o en investigación) es una mala política, sobre todo si se hace durante demasiados años seguidos (como es nuestro caso, en qué, cuando llegue la recuperación, habrá pasado demasiado tiempo).
En definitiva, para hacer bien las cosas, se está obligado a priorizar, que quiere decir decidir qué se deja de hacer, qué se redimensiona, y qué se mantiene o incluso se incrementa. Decisiones que, en una democracia, es bueno que sean objeto de debate público y que vayan acompañadas de mucha comunicación -incluyendo la presentación de la Visión del "hacia dónde vamos"- y de un ejercicio general de transparencia. Esto no servirá para que al final se pueda contentar a todo el mundo (especialmente si se tiene claro que no se trata de repartir el sufrimiento, sino de mojarse), pero evitará la sensación de improvisación y/o de arbitrariedad. Obviamente, si se contara con evaluaciones de políticas y de programas y servicios públicos, algunas cosas se harían enseguida evidentes –qué funciona y qué no; qué es eficiente y qué es ineficiente…-, y se iría más sobre seguro. Pero frecuentemente éste no es el caso. Que al menos sirva de lección de cara al futuro: apostemos sin reservas por lsa evaluación pública desde ya, y así cuando llegue la próxima crisis fiscal nos cogerá como mínimo más preparados…
Por otro lado, la lógica indica que las decisiones serán mejores si toman en cuenta lo que los empleados públicos pueden aportar desde su conocimiento de la realidad. Es más, éste debe ser necesariamente un trabajo de equipo: trabajadores públicos, proveedores privados, usuarios de los diferentes programas y ciudadanos en general deberían ser invitados a proponer maneras de hacer lo mismo con menos (algunas de las cuales probablemente resultarían menos traumáticas que determinadas medidas que se han puesto en práctica). Igualmente, todos estos procesos de reflexión, estudio y participación deberían reforzarse con técnicas de creatividad, pensamiento sistémico, innovación, benchmarking y toma de decisiones -garantía todas ellas de más iluminación y acierto.
En realidad, convendría someter (pero no sólo ahora a consecuencia de la crisis, sino siempre y de forma continuada) a escrutinio y repensamiento toda la operativa administrativa, instalándonos en una mentalidad de mejora continúa que nos impulsara a hacer desde mejoras puntuales constantes de eficiencia hasta reestructuraciones estructurales generales periódicas bajo el prisma de la reingeniería de procesos, cambiando las maneras de hacer, eliminando actividades innecesarias, reduciendo el uso del papel, automatizando procesos, acortando tiempos y previniendo errores, etc. Cierto que esto demanda tiempo y paciencia; razón de más, pues, para no demorarlo ni un minuto más.
Aprovechemos para comentar que las grandes operaciones de reingeniería (que pueden ser fuente de ahorros importantes) suelen requerir hacer inversiones iniciales, a veces notables: en tecnología, por ejemplo, o en formación, sin olvidar que la misma implantación siempre tiene un coste. Pero es que querer recoger frutos sin antes haber sembrado no es realista. Y pretender ahorrarse estos gastos puede conllevar no sólo no lograr ningún ahorro, sino también acabar con un servicio público peor que el que se tenía hasta el momento.
Llegados a aquí, abordemos el tema de los despidos de personal, un clásico en el repertorio de herramientas optimizadoras, y de relativa fácil aplicación en administraciones llenas de interinos y trabajadores temporales. No hay duda de que existen unidades administrativas sobredimensionadas y otras faltas de efectivos (capítulo aparte constituyen las que tienen rendimientos manifiestamente mejorables, necesitadas de fijación de objetivos, medida de resultados y establecimiento de incentivos –positivos y negativos-). Dejando de lado que lo primero que siempre nos debemos preguntar cuando nos planteamos por la dimensión idónea de personal es “para hacer qué?” y que el debate de fondo es sobre la priorización de las políticas y programas, la cuestión que queremos poner ahora sobre la mesa son las consecuencias no deseadas que puede tener la estrategia de los despidos. Una de ellas puede ser la incapacidad resultante de la unidad administrativa para cumplir debidamente con su tarea, por insuficiencia de personal; haría falta entonces escoger: dejamos de prestar el servicio, o reducimos su alcance y ambición, o lo mantenemos y buscamos otras fórmulas de ahorro. Justo es decir que el déficit de personal puede ser cuantitativo o cualitativo: los condicionantes que rodean los despidos a veces provocan que se marche la gente que tienen las competencies adecuadas y que se queden aquellos que no necesitamos. En cualquier caso, una alternativa a prescindir de profesionales puede ser la recolocación de trabajadores, que puede ayudar a incrementar le eficiencia global de la organización… si previamente hemos capacitado a los operarios recolocados para hacerse cargo de las nuevas tareas que asumen.
Tampoco se ha de ignorar que los despidos suelen comportar un aumento de la desmoralización de los profesionales que se quedan en la organización (similar a la de los trabajadores del sector privado que se encuentran en situaciones equivalentes). En todo caso, si se ha actuado de acuerdo con los consejos anteriores (comunicación, participación, estudio…), la situación no será tan mala desde este punto de vista como cuando aquellos se han ignorado. Pero de todas formas, el proceso necesita ser gestionado y enmarcado en una política de recursos humanos digna de este nombre.
Cambiando de tercio nuevamente, toca ahora advertir de los peligros de intentar ahorrar optando alegramente por la exernalización de la provisión de los servicios. Externalizar la gestión (que no tiene nada a ver con privatizar: sólo un ignorante o un demagogo pueden confundir una cosa con la otra) es una herramienta de doble filo. Tanto puede ser la respuesta a los problemas de ineficiencia y falta de flexibilidad y calidad demasiado comunes en el sector público, como una vía perfecta….. para encarecer y empeorar el servicio. ¿Cuándo, pues, conviene externalizar y cuándo no? Es imposible de decirlo en abstracto: hace falta estudiar a fondo cada caso antes de llegar a una conclusión... Y esto es precisamente lo que no se suele hacer. Y no sólo se tendrán que considerar los aspectos económicos de la operación: también se deberá tomar en consideración otros bienes públicos en juego. Por ejemplo, las capacidades de control de la externalización, o los peligros de descapitalización intelectual y de dependencia de terceros que pueden ir asociados a la misma.
Antes de finalizar, comentemos otras fórmulas de ahorro que se suelen utilizar. Tenemos, por ejemplo, la coproducción de servicios con el propio usuario –algo que para el ciudadano puede resultar interesante a pesar de la carga que pasa a asumir: piénsese, por ejemplo, en la comodidad y flexibilidad que proporciona la e-administración-. Adelante con la coproducción, pues. Tenemos también las consolidaciones o centralización de elementos, a base de fusionar organismos, funciones, programas y/o instalaciones y recursos. El ahorro que puede conseguirse por esta vía y el subsiguiente aumento de escala puede ser importante, pero también puede comportar un empeoramiento del servicio (aunque, con una buena gestión, incluso es capaz de mejorarlo: por ejemplo, en la atención al ciudadano). La clave está en acompañar estas actuaciones con la necesaria reingeniería de procesos. Igualmente, hace falta saber tener paciencia, porque algunos ahorros sólo se harán evidentes al cabo de un cierto tiempo.
Dicho todo esto, acabemos con dos consideraciones adicionales. Primera: rotundamente sí, hay margen para ahorrar más de lo que se ha hecho hasta el momento. Algunas administraciones todavía no se han empleado a fondo, y se tiende a olvidar que si el sector público no hace los deberes, son los ciudadanos quienes acaban obligados a recortar, a la vez que si no se hacen a tiempo, serán nuestros hijos quienes pagarán el coste de los excesos de ayer y de la pasividad de hoy. Pero hay una segunda reflexión: la urgencia no puede ser excusa para no hacer las cosas bien hechas y prescindir del estudio de la realidad, la planificación y preparación del terreno, y la gestión del proceso al ritmo oportuno. De entrada porque sabido es que la prisa es mala consejera; y después porque, si se hace bien, tendremos que recortar menos. Y hacerlo bien requiere tener en cuenta igualmente las conexiones e interdependencias que existen entre los diferentes factores, y las condiciones que se deben dar para que las medidas de ahorro tengan éxito.
A partir de aquí se trata de escoger las estrategias más adecuadas para cada caso (a tal efecto, conviene dejar libertad a cada organización para decidir qué herramientas utiliza y para operar sin tantos corsés de normas y constricciones, exigiendo a la vez, claro está, resultados), y combinar liderazgo político, expertise gerencial y compromiso profesional en su puesta en práctica. Sin olvidar que, obrando así, los recortes pueden ser auténticas oportunidades de reforma y de introducción en lo público de cambios necesarios -con crisis o sin ella-, en lugar de simples medicinas amargas.
Una recomendación final: establézcase en cada Administración un Comisionado general para la Optimización de la Gestión, dótesele de suficientes poderes, recursos y autonomía, y acompáñesele de una estructura de expertos capaces de apoyar a las actuaciones de ahorro que se hagan desde las diferentes áreas y unidades. Y, puestos a pedir, tómese nota de lo que se va haciendo y de los resultados que se obtienen de ello, a fin de que puedan acabar destilándose un conjunto de nuevos aprendizajes que sirvan para gestionar mejor tanto la presente como las futuras crisis.
Antes que nada, las prisas no deben llevar a hacer recortes lineales (del tipo “el 10% de reducción en todas las partidas y unidades”), pese a la falsa apariencia de equidad que proporcionan. Es evidente que resulta más cómodo actuar de esta manera lineal, pero es tan poco racional (siempre hay actuaciones o servicios más prioritarios socialmente que otros) como injusto (de hecho, implica castigar a los programas que ya eran más eficientes) y peligroso (si conduce a posponer decisiones difíciles que se deberían tomar).
En segundo lugar, se debe considerar siempre si los recortes de hoy no acabarán saliendo muy caros mañana. Ahorrar en mantenimiento, por ejemplo, (o en formación, o en investigación) es una mala política, sobre todo si se hace durante demasiados años seguidos (como es nuestro caso, en qué, cuando llegue la recuperación, habrá pasado demasiado tiempo).
En definitiva, para hacer bien las cosas, se está obligado a priorizar, que quiere decir decidir qué se deja de hacer, qué se redimensiona, y qué se mantiene o incluso se incrementa. Decisiones que, en una democracia, es bueno que sean objeto de debate público y que vayan acompañadas de mucha comunicación -incluyendo la presentación de la Visión del "hacia dónde vamos"- y de un ejercicio general de transparencia. Esto no servirá para que al final se pueda contentar a todo el mundo (especialmente si se tiene claro que no se trata de repartir el sufrimiento, sino de mojarse), pero evitará la sensación de improvisación y/o de arbitrariedad. Obviamente, si se contara con evaluaciones de políticas y de programas y servicios públicos, algunas cosas se harían enseguida evidentes –qué funciona y qué no; qué es eficiente y qué es ineficiente…-, y se iría más sobre seguro. Pero frecuentemente éste no es el caso. Que al menos sirva de lección de cara al futuro: apostemos sin reservas por lsa evaluación pública desde ya, y así cuando llegue la próxima crisis fiscal nos cogerá como mínimo más preparados…
Por otro lado, la lógica indica que las decisiones serán mejores si toman en cuenta lo que los empleados públicos pueden aportar desde su conocimiento de la realidad. Es más, éste debe ser necesariamente un trabajo de equipo: trabajadores públicos, proveedores privados, usuarios de los diferentes programas y ciudadanos en general deberían ser invitados a proponer maneras de hacer lo mismo con menos (algunas de las cuales probablemente resultarían menos traumáticas que determinadas medidas que se han puesto en práctica). Igualmente, todos estos procesos de reflexión, estudio y participación deberían reforzarse con técnicas de creatividad, pensamiento sistémico, innovación, benchmarking y toma de decisiones -garantía todas ellas de más iluminación y acierto.
En realidad, convendría someter (pero no sólo ahora a consecuencia de la crisis, sino siempre y de forma continuada) a escrutinio y repensamiento toda la operativa administrativa, instalándonos en una mentalidad de mejora continúa que nos impulsara a hacer desde mejoras puntuales constantes de eficiencia hasta reestructuraciones estructurales generales periódicas bajo el prisma de la reingeniería de procesos, cambiando las maneras de hacer, eliminando actividades innecesarias, reduciendo el uso del papel, automatizando procesos, acortando tiempos y previniendo errores, etc. Cierto que esto demanda tiempo y paciencia; razón de más, pues, para no demorarlo ni un minuto más.
Aprovechemos para comentar que las grandes operaciones de reingeniería (que pueden ser fuente de ahorros importantes) suelen requerir hacer inversiones iniciales, a veces notables: en tecnología, por ejemplo, o en formación, sin olvidar que la misma implantación siempre tiene un coste. Pero es que querer recoger frutos sin antes haber sembrado no es realista. Y pretender ahorrarse estos gastos puede conllevar no sólo no lograr ningún ahorro, sino también acabar con un servicio público peor que el que se tenía hasta el momento.
Llegados a aquí, abordemos el tema de los despidos de personal, un clásico en el repertorio de herramientas optimizadoras, y de relativa fácil aplicación en administraciones llenas de interinos y trabajadores temporales. No hay duda de que existen unidades administrativas sobredimensionadas y otras faltas de efectivos (capítulo aparte constituyen las que tienen rendimientos manifiestamente mejorables, necesitadas de fijación de objetivos, medida de resultados y establecimiento de incentivos –positivos y negativos-). Dejando de lado que lo primero que siempre nos debemos preguntar cuando nos planteamos por la dimensión idónea de personal es “para hacer qué?” y que el debate de fondo es sobre la priorización de las políticas y programas, la cuestión que queremos poner ahora sobre la mesa son las consecuencias no deseadas que puede tener la estrategia de los despidos. Una de ellas puede ser la incapacidad resultante de la unidad administrativa para cumplir debidamente con su tarea, por insuficiencia de personal; haría falta entonces escoger: dejamos de prestar el servicio, o reducimos su alcance y ambición, o lo mantenemos y buscamos otras fórmulas de ahorro. Justo es decir que el déficit de personal puede ser cuantitativo o cualitativo: los condicionantes que rodean los despidos a veces provocan que se marche la gente que tienen las competencies adecuadas y que se queden aquellos que no necesitamos. En cualquier caso, una alternativa a prescindir de profesionales puede ser la recolocación de trabajadores, que puede ayudar a incrementar le eficiencia global de la organización… si previamente hemos capacitado a los operarios recolocados para hacerse cargo de las nuevas tareas que asumen.
Tampoco se ha de ignorar que los despidos suelen comportar un aumento de la desmoralización de los profesionales que se quedan en la organización (similar a la de los trabajadores del sector privado que se encuentran en situaciones equivalentes). En todo caso, si se ha actuado de acuerdo con los consejos anteriores (comunicación, participación, estudio…), la situación no será tan mala desde este punto de vista como cuando aquellos se han ignorado. Pero de todas formas, el proceso necesita ser gestionado y enmarcado en una política de recursos humanos digna de este nombre.
Cambiando de tercio nuevamente, toca ahora advertir de los peligros de intentar ahorrar optando alegramente por la exernalización de la provisión de los servicios. Externalizar la gestión (que no tiene nada a ver con privatizar: sólo un ignorante o un demagogo pueden confundir una cosa con la otra) es una herramienta de doble filo. Tanto puede ser la respuesta a los problemas de ineficiencia y falta de flexibilidad y calidad demasiado comunes en el sector público, como una vía perfecta….. para encarecer y empeorar el servicio. ¿Cuándo, pues, conviene externalizar y cuándo no? Es imposible de decirlo en abstracto: hace falta estudiar a fondo cada caso antes de llegar a una conclusión... Y esto es precisamente lo que no se suele hacer. Y no sólo se tendrán que considerar los aspectos económicos de la operación: también se deberá tomar en consideración otros bienes públicos en juego. Por ejemplo, las capacidades de control de la externalización, o los peligros de descapitalización intelectual y de dependencia de terceros que pueden ir asociados a la misma.
Antes de finalizar, comentemos otras fórmulas de ahorro que se suelen utilizar. Tenemos, por ejemplo, la coproducción de servicios con el propio usuario –algo que para el ciudadano puede resultar interesante a pesar de la carga que pasa a asumir: piénsese, por ejemplo, en la comodidad y flexibilidad que proporciona la e-administración-. Adelante con la coproducción, pues. Tenemos también las consolidaciones o centralización de elementos, a base de fusionar organismos, funciones, programas y/o instalaciones y recursos. El ahorro que puede conseguirse por esta vía y el subsiguiente aumento de escala puede ser importante, pero también puede comportar un empeoramiento del servicio (aunque, con una buena gestión, incluso es capaz de mejorarlo: por ejemplo, en la atención al ciudadano). La clave está en acompañar estas actuaciones con la necesaria reingeniería de procesos. Igualmente, hace falta saber tener paciencia, porque algunos ahorros sólo se harán evidentes al cabo de un cierto tiempo.
Dicho todo esto, acabemos con dos consideraciones adicionales. Primera: rotundamente sí, hay margen para ahorrar más de lo que se ha hecho hasta el momento. Algunas administraciones todavía no se han empleado a fondo, y se tiende a olvidar que si el sector público no hace los deberes, son los ciudadanos quienes acaban obligados a recortar, a la vez que si no se hacen a tiempo, serán nuestros hijos quienes pagarán el coste de los excesos de ayer y de la pasividad de hoy. Pero hay una segunda reflexión: la urgencia no puede ser excusa para no hacer las cosas bien hechas y prescindir del estudio de la realidad, la planificación y preparación del terreno, y la gestión del proceso al ritmo oportuno. De entrada porque sabido es que la prisa es mala consejera; y después porque, si se hace bien, tendremos que recortar menos. Y hacerlo bien requiere tener en cuenta igualmente las conexiones e interdependencias que existen entre los diferentes factores, y las condiciones que se deben dar para que las medidas de ahorro tengan éxito.
A partir de aquí se trata de escoger las estrategias más adecuadas para cada caso (a tal efecto, conviene dejar libertad a cada organización para decidir qué herramientas utiliza y para operar sin tantos corsés de normas y constricciones, exigiendo a la vez, claro está, resultados), y combinar liderazgo político, expertise gerencial y compromiso profesional en su puesta en práctica. Sin olvidar que, obrando así, los recortes pueden ser auténticas oportunidades de reforma y de introducción en lo público de cambios necesarios -con crisis o sin ella-, en lugar de simples medicinas amargas.
Una recomendación final: establézcase en cada Administración un Comisionado general para la Optimización de la Gestión, dótesele de suficientes poderes, recursos y autonomía, y acompáñesele de una estructura de expertos capaces de apoyar a las actuaciones de ahorro que se hagan desde las diferentes áreas y unidades. Y, puestos a pedir, tómese nota de lo que se va haciendo y de los resultados que se obtienen de ello, a fin de que puedan acabar destilándose un conjunto de nuevos aprendizajes que sirvan para gestionar mejor tanto la presente como las futuras crisis.
martes, 29 de marzo de 2011
Elecciones municipales en Catalunya: estado de la cuestión
Dentro de dos meses se celebrarán elecciones municipales, y esta vez no hay duda alguna sobre cuál es el tema del momento: el reto de la recuperación económica. Según los datos del último Barómetro del Centro de Estudios de Opinión (CEO), el 48,2% de los catalanes creen que el principal problema del país es el paro y la precariedad laboral, mientras que el 19,7% opinan que es el funcionamiento de la economía. El tercer tema en el ranking es la insatisfacción con la política, sólo con un 6,8% ...
Así, pues, en buena lógica las campañas electorales para las próximas municipales deberían girar en torno a la economía, porque los ayuntamientos no pueden alegar que atañe a las administraciones supralocales ocuparse de ella: como decía aquel, si la crisis no es de su competencia, seguro que al menos es de su incumbencia. Además, lo cierto es que también en este terreno los Ayuntamientos pueden "hacer la diferencia": de ellos dependen actuaciones como captar empresas, desarrollar políticas activas de empleo, poner a disposición suelo industrial, crear un entorno propicio al comercio, promover la ciudad y el turismo, ayudar a los emprendedores, hacer las cosas fáciles a los agentes económicos, etc, etc.
A pesar de ello, veremos muchas ccampañas que no se centran en la economía. En algunos casos, esto será simplemente fruto de la miopía. En otros, quizá responda a una decisión consciente. De hecho, no todos los partidos aparecen ante los ciudadanos como igualmente capaces de hacer frente a la crisis: las encuestas del CEO revelan que el 27% de los catalanes opinan que quien puede dar mejor respuesta a la crisis es CiU, mientras que ninguno de los restantes partidos obtiene más de un 5% en este punto (aunque, todo hay que decirlo, hay un 35% de ciudadanos que sostienen que ninguna fuerza política está en condiciones de liderar la salida a la recesión).
En consecuencia, a CiU más que a nadie le interesa hablar este año de crisis y de soluciones económicas. Esto, junto al momento dulce que atraviesa, hace que CiU salga esta vez con ventaja, especialmente ante un PSC-PSOE y una ERC que están en plena crisis. Por su parte, ICV, PP y la CUP intentan aprovechar las debilidades de socialistas y republicanos para pescar algún voto adicional con el cual mejorar sus pobres posiciones de partida. Todo hace pensar, pues, que en Cataluña-y también en España- estas elecciones conllevarán cambios en los gobiernos locales que tendrán consecuencias políticas posteriores. En todo caso, el 22 de mayo sabremos si habrá sido así. Dicho esto, lo que ya ahora es seguro es que a los nuevos electos les esperan cuatro años duros y complicados, en que la emprenditoriedad y el liderazgo político, la buena gestión y la innovación serán esenciales.
Así, pues, en buena lógica las campañas electorales para las próximas municipales deberían girar en torno a la economía, porque los ayuntamientos no pueden alegar que atañe a las administraciones supralocales ocuparse de ella: como decía aquel, si la crisis no es de su competencia, seguro que al menos es de su incumbencia. Además, lo cierto es que también en este terreno los Ayuntamientos pueden "hacer la diferencia": de ellos dependen actuaciones como captar empresas, desarrollar políticas activas de empleo, poner a disposición suelo industrial, crear un entorno propicio al comercio, promover la ciudad y el turismo, ayudar a los emprendedores, hacer las cosas fáciles a los agentes económicos, etc, etc.
A pesar de ello, veremos muchas ccampañas que no se centran en la economía. En algunos casos, esto será simplemente fruto de la miopía. En otros, quizá responda a una decisión consciente. De hecho, no todos los partidos aparecen ante los ciudadanos como igualmente capaces de hacer frente a la crisis: las encuestas del CEO revelan que el 27% de los catalanes opinan que quien puede dar mejor respuesta a la crisis es CiU, mientras que ninguno de los restantes partidos obtiene más de un 5% en este punto (aunque, todo hay que decirlo, hay un 35% de ciudadanos que sostienen que ninguna fuerza política está en condiciones de liderar la salida a la recesión).
En consecuencia, a CiU más que a nadie le interesa hablar este año de crisis y de soluciones económicas. Esto, junto al momento dulce que atraviesa, hace que CiU salga esta vez con ventaja, especialmente ante un PSC-PSOE y una ERC que están en plena crisis. Por su parte, ICV, PP y la CUP intentan aprovechar las debilidades de socialistas y republicanos para pescar algún voto adicional con el cual mejorar sus pobres posiciones de partida. Todo hace pensar, pues, que en Cataluña-y también en España- estas elecciones conllevarán cambios en los gobiernos locales que tendrán consecuencias políticas posteriores. En todo caso, el 22 de mayo sabremos si habrá sido así. Dicho esto, lo que ya ahora es seguro es que a los nuevos electos les esperan cuatro años duros y complicados, en que la emprenditoriedad y el liderazgo político, la buena gestión y la innovación serán esenciales.
domingo, 5 de septiembre de 2010
Gobernar ya no puede ser gastar y regular
Durante mucho tiempo, gobernar parecía que consistía esencialmente en gastar y regular. Hoy, sin embargo, cuando las finanzas públicas están seriamente tocadas y al mismo tiempo la sociedad se siente constreñida por un conjunto normativo demasiado pesado, gobernar no puede seguir siendo lo mismo. En otras palabras: ni es viable ni es conveniente que se continúe gestionando las instituciones públicas de la misma manera que se ha hecho durante las últimas décadas.
Pero vayamos por partes. La tentación de regularlo todo y hasta el detalle es siempre grande para el titular del poder: el gobernante exhibe así su imperium y tiene ocasión de satisfacer a su clientela. A menudo eso se hace desde la ilusión de que, una vez las soluciones aparecen escritas en un texto legal y son aprobadas, el problema que se pretende abordar ya queda resuelto, ignorando el hecho de que nada garantiza que las normas se apliquen y todavía menos que acaben funcionando. Por eso tantas veces las regulaciones se convierten en papel mojado o verdaderos obstáculos al progreso, especialmente cuando se abusa de ellas.
En el contexto actual, corremos el riesgo añadido de que, a falta de presupuesto para hacer cosas, nuestros gobernantes quieran suplir esta carencia dedicándose a regular más todavía, especialmente mediante regulaciones dirigidas a la sociedad civil. Para evitar este peligro, convendría hacer una vigilancia estrecha de la actividad legislativa y reglamentaria de Parlamentos y Ejecutivos, y establecer que tanto las leyes como los reglamentos administrativos cuantifiquen el coste de las obligaciones que imponen, vengan precedidas por estudios de viabilidad y de oportunidad, y se evalúe su efectividad posterior. Al mismo tiempo, los reguladores podrían focalizar sus esfuerzos en revisar y podar las normas existentes, eliminando las que se hayan convertido en obsoletas, inútiles o disfuncionales. Y es que las normas son como la sal: en las dosis justas resultan imprescindibles, pero en exceso hacen daño.
Con respecto al gasto público, ha llegado el momento de que las instituciones publicas consigan ser maestras en el arte de hacer ahorrando, de hacer sin gastar y, sobretodo, de hacer a través de terceros, sin tener que actuar directamente, sino promoviendo, concertando, ayudando... la acción del sector privado -lucrativo y no lucrativo-. No se trata sólamente de convertir la necesidad en virtud, sino de avanzar en la línea del modelo de gobierno relacional que reconoce la centralidad de los individuos, familias, asociaciones y empresas, y la conveniencia de darles juego, un juego que la sociedad civil por otra parte cada vez reclamará con más insistencia, porque se siente capaz y legitimada para asumir un mayor protagonismo. En definitiva, se trata de aplicar el principio de subsidiaridad y apostar por los partenariados público-privados.
Visto desde esta perspectiva, la actual crisis nos ofrece una magnífica oportunidad para cambiar el modelo de governanza que ha estado vigente los últimos treinta años, haciéndolo evolucionar hacia un nuevo paradigma más de acuerdo con el nuevo entorno socio-econòmico y con las necesidades y aspiraciones de los ciudadanos de hoy. Y la buena noticia es que, de esta forma, también seremos capaces de lidiar en mejores condiciones las consecuencias de la crisis y de dejarla atrás antes.
Pero vayamos por partes. La tentación de regularlo todo y hasta el detalle es siempre grande para el titular del poder: el gobernante exhibe así su imperium y tiene ocasión de satisfacer a su clientela. A menudo eso se hace desde la ilusión de que, una vez las soluciones aparecen escritas en un texto legal y son aprobadas, el problema que se pretende abordar ya queda resuelto, ignorando el hecho de que nada garantiza que las normas se apliquen y todavía menos que acaben funcionando. Por eso tantas veces las regulaciones se convierten en papel mojado o verdaderos obstáculos al progreso, especialmente cuando se abusa de ellas.
En el contexto actual, corremos el riesgo añadido de que, a falta de presupuesto para hacer cosas, nuestros gobernantes quieran suplir esta carencia dedicándose a regular más todavía, especialmente mediante regulaciones dirigidas a la sociedad civil. Para evitar este peligro, convendría hacer una vigilancia estrecha de la actividad legislativa y reglamentaria de Parlamentos y Ejecutivos, y establecer que tanto las leyes como los reglamentos administrativos cuantifiquen el coste de las obligaciones que imponen, vengan precedidas por estudios de viabilidad y de oportunidad, y se evalúe su efectividad posterior. Al mismo tiempo, los reguladores podrían focalizar sus esfuerzos en revisar y podar las normas existentes, eliminando las que se hayan convertido en obsoletas, inútiles o disfuncionales. Y es que las normas son como la sal: en las dosis justas resultan imprescindibles, pero en exceso hacen daño.
Con respecto al gasto público, ha llegado el momento de que las instituciones publicas consigan ser maestras en el arte de hacer ahorrando, de hacer sin gastar y, sobretodo, de hacer a través de terceros, sin tener que actuar directamente, sino promoviendo, concertando, ayudando... la acción del sector privado -lucrativo y no lucrativo-. No se trata sólamente de convertir la necesidad en virtud, sino de avanzar en la línea del modelo de gobierno relacional que reconoce la centralidad de los individuos, familias, asociaciones y empresas, y la conveniencia de darles juego, un juego que la sociedad civil por otra parte cada vez reclamará con más insistencia, porque se siente capaz y legitimada para asumir un mayor protagonismo. En definitiva, se trata de aplicar el principio de subsidiaridad y apostar por los partenariados público-privados.
Visto desde esta perspectiva, la actual crisis nos ofrece una magnífica oportunidad para cambiar el modelo de governanza que ha estado vigente los últimos treinta años, haciéndolo evolucionar hacia un nuevo paradigma más de acuerdo con el nuevo entorno socio-econòmico y con las necesidades y aspiraciones de los ciudadanos de hoy. Y la buena noticia es que, de esta forma, también seremos capaces de lidiar en mejores condiciones las consecuencias de la crisis y de dejarla atrás antes.
domingo, 16 de mayo de 2010
Recortes salariales y equidad
Las drásticas medidas que ha propuesto el presidente Zapatero para intentar salir de la crisis pueden ser cuestionadas desde muchos puntos de vista. Se puede discutir, por ejemplo, si son adecuadas o contraproducentes; si son suficientes o no; si llegan demasiado tarde o si, en algún caso, sería mejor esperar; etc, etc. Éste es un debate pertinente y necesario, y todo el mundo está ya opinando.
En cambio, bien pocas voces hemos escuchado refiriéndose al aspecto que trataremos en este post, en torno a una faceta de una de aquellas medidas: en concreto, la decisión de recortar los salarios de los funcionarios públicos, y de hacerlo de forma asimétrica. Sobre esta medida, además de las anteriores preguntas, uno podría plantearse de entrada si es justo y equitativo apretar las tuercas al personal de las administraciones. Ciertamente, no se puede responder esta cuestión sin tener en cuenta el régimen especial que preside la función pública. Desde el punto de vista del interés colectivo, algunos rasgos de este régimen, como el blindaje (inmortalidad) laboral, presentan al menos tantos inconvenientes como ventajas, y combinados con la dejación de funciones de los directivos y electos públicos (que casi siempre renuncian a pedir responsabilidades cuando habría que hacerlo), resultan letales -por aquello de que "si lo haces bien, no pasa nada; si lo haces mal, tampoco", un principio claramente desmotivador.
En todo caso, mientras el estatus quo sea así de favorable a buena parte del personal público (¿o es que el trabajo de por vida no es un beneficio extraordinario en el mundo del siglo XXI?), es lógico que, en nombre de la solidaridad nacional, también puedan arbitrarse peajes extraordinarios como un recorte de sueldo cuando la economía lo requiera. Otra cosa es como aplicar este recorte. Parece que Zapatero y Montilla quieren que el recorte no sea lineal, sino creciente: menor o inexistente para los niveles inferiores de la administración, y mayor para los grupos con salarios más elevados. Pues bien, eso sí que puede resultar altamente inequitativo. Es sabido que, en comparación con sus equivalentes del sector privado, las remuneraciones y contraprestaciones de los puestos de trabajo públicos son más favorables en los escalones inferiores de las administraciones, y más desfavorables en los niveles superiores. Si se'modulan' los recortes salariales de la forma que se está considerando -con el cariz pretendidamente "progresivo" que antes mencionábamos-, los funcionarios más cualificados y/o con roles de mando quedarán todavía más perjudicados. Después no nos quejemos si los mejores profesionales no tienen ningún interés en ingresar en la función pública, o si se marchan de ella. Si el servicio público acaba reclamando sacrificios heroicos, ¿quién querra enrolarse? Seguramente, sólo héroes ... y quien busque aprovecharse o no tenga mejores alternativas.
En cambio, bien pocas voces hemos escuchado refiriéndose al aspecto que trataremos en este post, en torno a una faceta de una de aquellas medidas: en concreto, la decisión de recortar los salarios de los funcionarios públicos, y de hacerlo de forma asimétrica. Sobre esta medida, además de las anteriores preguntas, uno podría plantearse de entrada si es justo y equitativo apretar las tuercas al personal de las administraciones. Ciertamente, no se puede responder esta cuestión sin tener en cuenta el régimen especial que preside la función pública. Desde el punto de vista del interés colectivo, algunos rasgos de este régimen, como el blindaje (inmortalidad) laboral, presentan al menos tantos inconvenientes como ventajas, y combinados con la dejación de funciones de los directivos y electos públicos (que casi siempre renuncian a pedir responsabilidades cuando habría que hacerlo), resultan letales -por aquello de que "si lo haces bien, no pasa nada; si lo haces mal, tampoco", un principio claramente desmotivador.
En todo caso, mientras el estatus quo sea así de favorable a buena parte del personal público (¿o es que el trabajo de por vida no es un beneficio extraordinario en el mundo del siglo XXI?), es lógico que, en nombre de la solidaridad nacional, también puedan arbitrarse peajes extraordinarios como un recorte de sueldo cuando la economía lo requiera. Otra cosa es como aplicar este recorte. Parece que Zapatero y Montilla quieren que el recorte no sea lineal, sino creciente: menor o inexistente para los niveles inferiores de la administración, y mayor para los grupos con salarios más elevados. Pues bien, eso sí que puede resultar altamente inequitativo. Es sabido que, en comparación con sus equivalentes del sector privado, las remuneraciones y contraprestaciones de los puestos de trabajo públicos son más favorables en los escalones inferiores de las administraciones, y más desfavorables en los niveles superiores. Si se'modulan' los recortes salariales de la forma que se está considerando -con el cariz pretendidamente "progresivo" que antes mencionábamos-, los funcionarios más cualificados y/o con roles de mando quedarán todavía más perjudicados. Después no nos quejemos si los mejores profesionales no tienen ningún interés en ingresar en la función pública, o si se marchan de ella. Si el servicio público acaba reclamando sacrificios heroicos, ¿quién querra enrolarse? Seguramente, sólo héroes ... y quien busque aprovecharse o no tenga mejores alternativas.
jueves, 30 de julio de 2009
LA CRISIS COMO OPORTUNIDAD
Durante los últimos 30 años, las Administraciones Públicas españolas han hecho un gran esfuerzo para, a pesar de la limitación de recursos que han padecido, proporcionar a los ciudadanos un nivel adecuado de servicios públicos. El desarrollo del Estado del Bienestar que se ha derivado de ello a la vista está.
Antoni Biarnés
Director del Instituto Agora
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