Si tuviera que destacar un hecho de este 2013 que ahora finaliza, sería la muerte de Joseph Napolitan este mismo mes de diciembre. Lo conocí ya hace bastantes años en un congreso de la Asociación Internacional de Consultores Políticos -de la cual él había sido cofundador-. Era una persona sencilla y accesible, a pesar del aura de gurú que siempre lo acompañó.
Pero por qué merece Napolitan un recuerdo especial? Por de pronto, él fue el “padre” de la consultoría política y electoral modernas. A lo largo de su vida, Napolitan asesoró centenares de campañas electorales en todo el mundo (entre ellas, la de Kennedy en 1960) y a él se le atribuye la creación del concepto mismo de “consultor político”, un oficio al que contribuyó decisivamente a dar forma y a popularizar (a pesar de lo cual hoy continúa siendo verdad aquello que él ya lamentaba: “la mayoría de campañas no saben como utilizar correctamente a sus asesores”).
Napolitan era el maestro. De él hemos aprendido lo esencial del arte de las campañas políticas y electorales, cosas que hoy nos parecen de sentido común -pero que antes se ignoraban y que actualmente todavía se descuidan demasiado a menudo-, como por ejemplo que la estrategia es el elemento más importante de cualquier campaña (por eso también nos decía: “la cantidad de dinero a gastar es menos importando que cómo se gasta”), que el timing es crítico, o que el mensaje tiene que ser claro y comprensible. En la misma línea de pragmatismo y de tener los pies firmemente asentados en el suelo, Napolitan advertía que las encuestas son esenciales, pero que uno no se tiene que dejar engañar por ellas; que no nos tenemos que oponer a todo lo que venga -propuestas o declaraciones- de los adversarios; y que el que una cosa sea diferente no significa que sea mejor.
Napolitan no era ningún Maquiavelo obsesionado con manipular a los electores y dispuesto a todo para ganar. Al contrario. Los que lo tratamos somos testigos del respeto que le merecía la gente, y en esta actitud había tanto de calidad humana cómo de sabiduría profesional (ya que, al final, la gente reacciona según cómo se siente tratada). Una de sus máximas de cabecera era: “Nunca se tiene que subestimar la inteligencia de los votantes ni sobrestimar la cantidad de información a su disposición”. Es desde esta concepción que se tiene que bien-entender otro de sus mantras: “La percepción es más importando que la realidad”. Y por eso mismo recomendaba que el candidato hablara a la gente y se explicara.
A Napolitan no le daba pereza dedicar tiempo y atención a los que por aquel entonces nos iniciábamos en el mundo apasionante de las campañas y la consultoría, y tenía siempre un consejo y ánimos para nosotros. Creo que incluso disfrutaba sinceramente discutiendo con los más jóvenes sobre el impacto de las nuevas tecnologías en las elecciones o sobre los nuevos retos de las democracias. Su generosidad a la hora de compartir lo que sabía queda acreditada por las muchas charlas que dió de forma desinteresada y por las diversas obras de divulgación que nos ha dejado.
Precisamente, entre estas obras quiero destacar un pequeño documento que ya es un clásico, titulado “100 cosas que he aprendido en 30 años de trabajo como asesor de campañas electorales”. A pesar de que el paper ya tiene unos cuantos años, continúa siendo la Biblía de los consultores, y a la vez una guía modélica sobre cómo hacer una buena campaña -una campaña eficaz- desde una ética irreprochable. He seleccionado un pequeño grupo de recomendaciones y comentarios que incluye aquel texto:
-No se tienen que hacer prometidas exageradas –especialmente si se va a ganar-;
-Si tus consejos -del asesor electoral- no son seguidos, es mejor renunciar y marcharse;
-Cuidado con las soluciones simples a problemas complejos;
-Aseguraos de que vuestro candidato sabe por qué se ha presentado a las elecciones;
-No distorsionéis la trayectoria pasada de vuestro candidato; lo más seguro es que os descubran;
-El enemigo de tu enemigo no es necesariamente tu amigo;
-No te engañes ni engañes a tu candidato;
-Se puede pulir a un candidato, pero no cambiarlo realmente;
-Nunca se gusta a todo el mundo;
-Actualmente hay demasiadas campañas negativas, y las razones son fáciles de entender. Es más fácil hacer que la gente vote contra alguien que hacer que voten por alguien. Pero creo que todo candidato tiene la obligación de decir a la gente aquello que haría si fuera escogido, qué soluciones tiene para sus problemas.
Lo mejor de todo es que esta manera noble y humana de hacer política y de orientar campañas, además, funciona!
Por otro lado, Napolitan era también una persona humilde, a pesar del prestigio internacional de que disfrutaba y los honores que se le tributaban. De hecho, recomendaba la humildad como camino de perfeccionamiento y ante-sala del éxito cuando nos instaba a reconocer las propias limitaciones, o cuando nos decía “cuando te parezca que lo sabes todo, resulta que te estás equivocando” o “si se comete un error, no se tiene que tener miedo a admitirlo e intentar otra cosa” y “No tengas pánico a los errores: sucederán”. Pero la humildad y la humanidad se hacían particularmente evidentes cuando concluía afirmando: “Si tu candidato gana, se debe a su encanto, imagen y poder de persuasión; si pierde, es culpa tuya”, y “Se tolerante con el candidato, con la gente que colabora en la campaña, y con las personas con las cuales tienes que trabajar”.
No es que a Napolitan no le interesara ganar como al que más las elecciones que asesoraba. Está claro que sí, y se volcaba para conseguirlo, y la mayor parte a veces se hacía con la victoria. Pero no a cualquier precio ni para cualquier causa. Tenía claro sus líneas rojas y su dignidad. Por ejemplo, un criterio que usaba y que personalmente he intentado aplicarme siempre era el siguiente: “No se tiene por qué amar al candidato, pero al menos se le tiene que respetar”. Es decir: no trabajes para un candidato al que no puedas respetar.
En fin, a la vista de esta filosofía, es posible que con la muerte de Napolitan finalice una época en el mundo de la consultoría política, hoy más lejos que nunca del idealismo y del fair-play de precursores como Joseph Napolitan. Pero Napolitan será siempre un ejemplo para todos nosotros y su legado no se apagará nunca. Gracias, Joseph, por todo aquello que nos has enseñado y por la pasión por el oficio que nos contagiaste. Descansa en paz.
sábado, 28 de diciembre de 2013
miércoles, 2 de octubre de 2013
El efecto bystander o "espectador"
Quienes nos dedicamos a la cosa pública conocemos bien el fenómeno del free rider (concepto que se suele traducir por polizón o viajero sin billete): cuando se trata de bienes públicos como el gasto en seguridad, las emisiones de Televisió Española o la iluminación de las ciudades (es decir, bienes y servicios que no son susceptibles de apropiación individual y que, si se proporcionan, beneficiarán a todos, porque no puede materialmente excluirse a nadie de su uso), sabemos que parte de la población tiene tendencia a aprovecharse de ellos, sobreconsumiéndolos o evitando pagar la parte que corresponde a cada uno. El razonamiento de los polizones es del siguiente tipo: "Dado que igualment voy a ser capaz de consumir, por qué pagar? Ya pagarán otros". Con un agravante: cada persona que no cumple con su parte del trato, favorece que haya otros que tampoco lo hagan; a nadie le gusta “hacer el primo”. En todo caso, la causa de este mal es el egoísmo y la falta de solidaridad, y esto conduce a un consumo excesivo de los bienes públicos o a problemas en su financiación; llevado al extremo, además, significa que nadie pague, haciendo la provisión de los bienes en cuestión imposible. Por esta razón, para evitar este problema, hemos ideado fórmulas diferentes (desde el revisor de autobús que asegura que nadie se cuela hasta los impuestos generales, pasando por las poco eficaces campañas de sensibilización).
No tan bien conocido, pero igualmente interesante, es el efecto bystander o espectador. En este caso, frente a un problema del cual uno es testimonio junto con otras personas (por ejemplo, un accidente, o una familia sin recursos, o un indicio de fuego en un edificio), a menudo la gente decide no intervenir, suponiendo que otros lo harán. Por supuesto, si todo el mundo piensa lo mismo, al final el pobre accidentado o la desafortunada familia se quedará sin ayuda, y el fuego consumirá todo el edificio. La psicología social ha estudiado en profundidad este fenómeno y nos advierte que, cuando hay otras personas presentes ante el problema, las probabilidades de que alguien intervenga disminuyen sensiblemente (comoa en el famoso caso de la violación y asesinato de Kitty Genovese, en la década de 1960, en los Estados Unidos); paradójicamente, cuanta gente más sea testimonio de los hechos, !menos probable será que alguien actúe! Al mismo tiempo, sin embargo, bastaría con que una sola persona dé el primer paso, para incrementar significativamente la probabilidad de que el grupo cambiara de pasivo a activo.
El efecto espectador reduce el nivel de contribuciones de los ciudadanos al bienestar de la comunidad que sería posible y deseable: lo delegamos en nuestros conciudadanos y, unos por otros, la casa queda por barrer. Pero fijémonos que la causa de este mal ya no es el egoísmo (el espectador individual puede empatizar con aquellos que están sufriendo y puede estar dispuesto a ayudar), sino los factores situacionales. De todos modos, el resultado final es igualmente negativo, socialmente hablando: al final, hay menos voluntarios, menos 'buenas acciones' y menos respuestas responsables en la sociedad. Ante esta situación, ¿cómo podemos darle la vuelta al problema? En el campo de los problemas sociales, de entrada, es lógico que si el gobierno pretende ocuparse de todo, va a producirse este resultado desmovilizador del efecto espectador: el ciudadano pensará que "ya se hará cargo el gobierno" y se quedará al margen y con la conciencia tranquila. Para bien o para mal, sin embargo, la administración ya no puede hacerlo todo. Por consiguiente, necesitamos todas las constribuciones. Pues bien, la psicología social nos indica que, si somos conscientes del efecto espectador y de sus consecuencias, si asumimos que "si no lo hacemos nosotros mismos, tal vez no lo haga nadie", entonces podemos romper el círculo vicioso de la pasividad. En conclusión, haría bien la administración en reconocer sus limitaciones y pedir ayuda. Y en cuanto a los ciudadanos, deberíamos dejar de esperar que resuelvan todos los problemas desde arriba -algo que de todas formes no sucederá- y asumir nuestra cuota de responsabilidad. De hecho, si somos corresponsables, también estaremos legitimados para ser más exigentes con nuestras administracions públicas.
No tan bien conocido, pero igualmente interesante, es el efecto bystander o espectador. En este caso, frente a un problema del cual uno es testimonio junto con otras personas (por ejemplo, un accidente, o una familia sin recursos, o un indicio de fuego en un edificio), a menudo la gente decide no intervenir, suponiendo que otros lo harán. Por supuesto, si todo el mundo piensa lo mismo, al final el pobre accidentado o la desafortunada familia se quedará sin ayuda, y el fuego consumirá todo el edificio. La psicología social ha estudiado en profundidad este fenómeno y nos advierte que, cuando hay otras personas presentes ante el problema, las probabilidades de que alguien intervenga disminuyen sensiblemente (comoa en el famoso caso de la violación y asesinato de Kitty Genovese, en la década de 1960, en los Estados Unidos); paradójicamente, cuanta gente más sea testimonio de los hechos, !menos probable será que alguien actúe! Al mismo tiempo, sin embargo, bastaría con que una sola persona dé el primer paso, para incrementar significativamente la probabilidad de que el grupo cambiara de pasivo a activo.
El efecto espectador reduce el nivel de contribuciones de los ciudadanos al bienestar de la comunidad que sería posible y deseable: lo delegamos en nuestros conciudadanos y, unos por otros, la casa queda por barrer. Pero fijémonos que la causa de este mal ya no es el egoísmo (el espectador individual puede empatizar con aquellos que están sufriendo y puede estar dispuesto a ayudar), sino los factores situacionales. De todos modos, el resultado final es igualmente negativo, socialmente hablando: al final, hay menos voluntarios, menos 'buenas acciones' y menos respuestas responsables en la sociedad. Ante esta situación, ¿cómo podemos darle la vuelta al problema? En el campo de los problemas sociales, de entrada, es lógico que si el gobierno pretende ocuparse de todo, va a producirse este resultado desmovilizador del efecto espectador: el ciudadano pensará que "ya se hará cargo el gobierno" y se quedará al margen y con la conciencia tranquila. Para bien o para mal, sin embargo, la administración ya no puede hacerlo todo. Por consiguiente, necesitamos todas las constribuciones. Pues bien, la psicología social nos indica que, si somos conscientes del efecto espectador y de sus consecuencias, si asumimos que "si no lo hacemos nosotros mismos, tal vez no lo haga nadie", entonces podemos romper el círculo vicioso de la pasividad. En conclusión, haría bien la administración en reconocer sus limitaciones y pedir ayuda. Y en cuanto a los ciudadanos, deberíamos dejar de esperar que resuelvan todos los problemas desde arriba -algo que de todas formes no sucederá- y asumir nuestra cuota de responsabilidad. De hecho, si somos corresponsables, también estaremos legitimados para ser más exigentes con nuestras administracions públicas.
jueves, 25 de julio de 2013
Réquiem por Detroit
Estos días hemos sabido de la triste suerte de Detroit -ciudad que había llegado a ser la cuarta más poblada de los Estados Unidos-, que se ha declarado en quiebra. Sin duda que son diferentes las causas que han llevado a este final por otro lado más que anunciado, pero entre ellas es seguro que hay en lugar preeminente la mala calidad del liderazgo local.
En efecto, la crisis y evolución de la industria del automóvil ha sido un factor importante de decadencia de la que fue capital mundial del sector, pero ha habido otros municipios y regiones en todo el mundo que se han enfrentado también al derrumbe de sus bases económicas, y que a pesar de ello se han sabido transformar y reinventar (pensemos, por ejemplo, en Bilbao y el cambio de modelo que ha sabido realizar).
Por qué, pues, Detroit no lo ha conseguido? Se adivinan diferentes causas tras el bucle negativo que ha fagocitado la ciudad. Me detengo en las que tienen que ver con el mal gobierno:
-Ha faltado capacidad de anticipación (a pesar de que el drama se ha prolongado durante varias décadas) y de definición e implementación de estrategias de actuación de las élites locales (por ejemplo, para diversificar la economía local). Durante demasiado tiempo se ha ignorado la gravedad de la situación y se ha mirado hacia otro lado;
-Ha habido dejadez por parte del gobierno municipal: una muestra evidente es el hecho que el 40% de los semáforos de la ciudad no funcionan, y que más de la mitad de los parques municipales han cerrado;
-Se ha sido incapaz de implicar la sociedad civil en la lucha por la supervivencia de Detroit. Las iniciativas cívicas de regeneración que ha habido han hecho su camino al margen de y a pesar de los dirigentes públicos;
-Se ha malgastado alegremente los fondos propios hasta llegar a acumular una deuda de 20.000 millones de dólares, y se ha dilapidado mucho dinero público que han llegado a la ciudad para intentar salvarla, sin conseguir con todo esto evitar que un tercio de la ciudadanía viva en condiciones de pobreza;
-Se ha dejado perder la clase media de Detroit, que a medida que la degradación avanzaba ha ido huyendo en masa de la urbe. Esto ha castigado duramente la hacienda local -menos ingresos-;
-A lo anterior todavía hay que sumar episodios varios de corrupción y abuso de poder (el último alcalde acaba de ser condenado a 20 años de prisión por extorsión y soborno).
En resumen, ha faltado liderazgo, visión, capacidad de gestión y compromiso. El resultado? Un municipio más muerto que vivo, que ha perdido el 60% de la población que tenía apenas hace medio siglo –y es que la gente también vota con los pies!-, que es insolvente, y que actualmente se ha convertido en una de los territorios más peligrosos –segunda ciudad más violenta- y sin perspectivas –el paro es 11 puntos superior al del país- de los Estados Unidos.
Conclusión: la calidad de los liderazgos importa, y especialmente la de los liderazgos públicos. Los edificios abandonados de Detroit, sus solares yermos, las fábricas abandonadas y las calles sin luz son la imagen más elocuente del elevado precio que tiene el gobierno incompetente. Y los grandes perdedores de esta situación serán (además de los acreedores que no cobrarán sus deudas, los funcionarios que perderán su puesto de trabajo, los pensionistas municipales que verán recortadas sus pensiones, y los ciudadanos que sufrirán nuevos recortes en los servicios que reciben) los niños y jóvenes de Detroit, condenados a un no-futuro.
En efecto, la crisis y evolución de la industria del automóvil ha sido un factor importante de decadencia de la que fue capital mundial del sector, pero ha habido otros municipios y regiones en todo el mundo que se han enfrentado también al derrumbe de sus bases económicas, y que a pesar de ello se han sabido transformar y reinventar (pensemos, por ejemplo, en Bilbao y el cambio de modelo que ha sabido realizar).
Por qué, pues, Detroit no lo ha conseguido? Se adivinan diferentes causas tras el bucle negativo que ha fagocitado la ciudad. Me detengo en las que tienen que ver con el mal gobierno:
-Ha faltado capacidad de anticipación (a pesar de que el drama se ha prolongado durante varias décadas) y de definición e implementación de estrategias de actuación de las élites locales (por ejemplo, para diversificar la economía local). Durante demasiado tiempo se ha ignorado la gravedad de la situación y se ha mirado hacia otro lado;
-Ha habido dejadez por parte del gobierno municipal: una muestra evidente es el hecho que el 40% de los semáforos de la ciudad no funcionan, y que más de la mitad de los parques municipales han cerrado;
-Se ha sido incapaz de implicar la sociedad civil en la lucha por la supervivencia de Detroit. Las iniciativas cívicas de regeneración que ha habido han hecho su camino al margen de y a pesar de los dirigentes públicos;
-Se ha malgastado alegremente los fondos propios hasta llegar a acumular una deuda de 20.000 millones de dólares, y se ha dilapidado mucho dinero público que han llegado a la ciudad para intentar salvarla, sin conseguir con todo esto evitar que un tercio de la ciudadanía viva en condiciones de pobreza;
-Se ha dejado perder la clase media de Detroit, que a medida que la degradación avanzaba ha ido huyendo en masa de la urbe. Esto ha castigado duramente la hacienda local -menos ingresos-;
-A lo anterior todavía hay que sumar episodios varios de corrupción y abuso de poder (el último alcalde acaba de ser condenado a 20 años de prisión por extorsión y soborno).
En resumen, ha faltado liderazgo, visión, capacidad de gestión y compromiso. El resultado? Un municipio más muerto que vivo, que ha perdido el 60% de la población que tenía apenas hace medio siglo –y es que la gente también vota con los pies!-, que es insolvente, y que actualmente se ha convertido en una de los territorios más peligrosos –segunda ciudad más violenta- y sin perspectivas –el paro es 11 puntos superior al del país- de los Estados Unidos.
Conclusión: la calidad de los liderazgos importa, y especialmente la de los liderazgos públicos. Los edificios abandonados de Detroit, sus solares yermos, las fábricas abandonadas y las calles sin luz son la imagen más elocuente del elevado precio que tiene el gobierno incompetente. Y los grandes perdedores de esta situación serán (además de los acreedores que no cobrarán sus deudas, los funcionarios que perderán su puesto de trabajo, los pensionistas municipales que verán recortadas sus pensiones, y los ciudadanos que sufrirán nuevos recortes en los servicios que reciben) los niños y jóvenes de Detroit, condenados a un no-futuro.
domingo, 2 de junio de 2013
Soluciones para tiempos de crisis
En un momento en que los presupuestos públicos no dan más de si, y en cambio las necesidades ciudadanas crecen de forma continuada, las políticas públicas tienen que transformarse. Necesitamos introducir en ellas grandes dosis de innovación, optimización y capacidad de sumar aportaciones privadas si queremos garantizar su sostenibilidad y eficacia. La buena noticia es que hay maneras de hacerlo, como los Social Impact Bonds o SIB (la mala noticia es que estos mecanismos todavía se utilizan poco y sólo en determinados países, normalmente anglosajones).
Cómo funciona un SIB? Se trata de una forma de colaboración entre los sectores público y privado en la cual la parte privada (que puede ser tanto una asociación sin afán de lucro como una empresa) financia y gestiona un programa piloto que después se somete a una rigurosa evaluación de impacto. Si la evaluación resulta positiva, entonces el programa se generaliza.
Blanca Lazaro, directora de Ivalua, explica así el funcionamiento: “Un organismo público se compromete a pagar una determinada cantidad a cambio de una mejora medible en los outcomes de un determinado programa. Esta expectativa de ganancia atrae inversores –públicos o privados- que aportan el capital necesario para financiar la provisión de servicios que tiene que llevar a la mejora esperada de los outcomes. Si los resultados son los esperados, el organismo público paga al inversor la cantidad convenida –normalmente el coste de implementar el programa más un porcentaje sobre el ahorro conseguido con la mejora de los outcomes-. Si el programa no logra resultados, el gobierno no hace ningún pago y el inversor no obtiene ningún regreso económico”.
Un ejemplo permitirá entenderlo mejor. En el Reino Unido, el índice de reincidencia por parte de los pequeños delincuentes durante el año siguiente a salir de prisión es de más del 60%. Ante este problema, en 2010, el Ministerio de Justicia lanzó un SIB para invertir 5 millones de libras en un programa piloto orientado a disminuir la tasa de reincidencia de ex convictos. Un grupo de 17 inversores privados (sobre todo del sector filantrópico) firmó un contrato con el gobierno que determinaba el nivel de outcomes -resultados- a obtener (el contrato también especificaba los mecanismos y métodos de evaluación que se usarán después), y aportaron los fondos necesarios para cubrir los gastos del programa en la fase piloto. El programa está actualmente en curso, gestionado por entidades del tercer sector especializadas. El programa durará 6 años y beneficiará 3000 presos que están a punto de salir de la prisión de St.Peterborough o bien han salido recientemente. Pasados los 6 años, expertos independientes evaluarán los resultados de la experiencia, y si se ha conseguido una reducción mínima del 10% de la tasa de reincidencia en los expresos beneficiarios del programa -respecto a un grupo de comparación formado por otros presos-, entonces los inversores recibirán el importe acordado con el Ministerio (un importe creciente según los resultados obtenidos, de hasta un máximo del 13% del capital invertido por año y en un periodo máximo de 8 años). Si no se ha producido aquella reducción, no recibirán nada.
Las ventajas de este sistema son, pues, evidentes: si la experiencia piloto funciona, se produce un ahorro económico significativo y una ganancia de eficacia; se estimula y premia la obtención de resultados (en vez del simple “esfuerzo”); se transfiere al privado el riesgo de financiar programas que no se sabe si funcionarán; se favorece la experimentación de nuevas soluciones (en vez de ir repitiendo las viejas recetas, a menudo poco satisfactorias); se asocia los recursos y la creatividad y conocimiento de la realidad del sector privado a la mejora de las políticas (algo importante en el contexto actual, en qué esto puede permitir asegurar la financiación de proyectos innovadores en ámbitos socialmente muy relevantes y en los cuales no se dispone de recursos públicos suficientes); y se favorece el desarrollo de unas nuevas corrientes de inversión social, que buscan combinar impacto social y retorno económico.
Proyectas tipo SIB o similares se están aplicando con éxito en programas de carácter preventivo, especialmente en los ámbitos de primera infancia, educación, transición al mundo laboral de jóvenes discapacitados o con riesgo de exclusión, reinserción de ex convictos y promoción de la autonomía de personas mayores, entre otras. Así, pues, parece que vale la pena intentarlo, verdad?
Cómo funciona un SIB? Se trata de una forma de colaboración entre los sectores público y privado en la cual la parte privada (que puede ser tanto una asociación sin afán de lucro como una empresa) financia y gestiona un programa piloto que después se somete a una rigurosa evaluación de impacto. Si la evaluación resulta positiva, entonces el programa se generaliza.
Blanca Lazaro, directora de Ivalua, explica así el funcionamiento: “Un organismo público se compromete a pagar una determinada cantidad a cambio de una mejora medible en los outcomes de un determinado programa. Esta expectativa de ganancia atrae inversores –públicos o privados- que aportan el capital necesario para financiar la provisión de servicios que tiene que llevar a la mejora esperada de los outcomes. Si los resultados son los esperados, el organismo público paga al inversor la cantidad convenida –normalmente el coste de implementar el programa más un porcentaje sobre el ahorro conseguido con la mejora de los outcomes-. Si el programa no logra resultados, el gobierno no hace ningún pago y el inversor no obtiene ningún regreso económico”.
Un ejemplo permitirá entenderlo mejor. En el Reino Unido, el índice de reincidencia por parte de los pequeños delincuentes durante el año siguiente a salir de prisión es de más del 60%. Ante este problema, en 2010, el Ministerio de Justicia lanzó un SIB para invertir 5 millones de libras en un programa piloto orientado a disminuir la tasa de reincidencia de ex convictos. Un grupo de 17 inversores privados (sobre todo del sector filantrópico) firmó un contrato con el gobierno que determinaba el nivel de outcomes -resultados- a obtener (el contrato también especificaba los mecanismos y métodos de evaluación que se usarán después), y aportaron los fondos necesarios para cubrir los gastos del programa en la fase piloto. El programa está actualmente en curso, gestionado por entidades del tercer sector especializadas. El programa durará 6 años y beneficiará 3000 presos que están a punto de salir de la prisión de St.Peterborough o bien han salido recientemente. Pasados los 6 años, expertos independientes evaluarán los resultados de la experiencia, y si se ha conseguido una reducción mínima del 10% de la tasa de reincidencia en los expresos beneficiarios del programa -respecto a un grupo de comparación formado por otros presos-, entonces los inversores recibirán el importe acordado con el Ministerio (un importe creciente según los resultados obtenidos, de hasta un máximo del 13% del capital invertido por año y en un periodo máximo de 8 años). Si no se ha producido aquella reducción, no recibirán nada.
Las ventajas de este sistema son, pues, evidentes: si la experiencia piloto funciona, se produce un ahorro económico significativo y una ganancia de eficacia; se estimula y premia la obtención de resultados (en vez del simple “esfuerzo”); se transfiere al privado el riesgo de financiar programas que no se sabe si funcionarán; se favorece la experimentación de nuevas soluciones (en vez de ir repitiendo las viejas recetas, a menudo poco satisfactorias); se asocia los recursos y la creatividad y conocimiento de la realidad del sector privado a la mejora de las políticas (algo importante en el contexto actual, en qué esto puede permitir asegurar la financiación de proyectos innovadores en ámbitos socialmente muy relevantes y en los cuales no se dispone de recursos públicos suficientes); y se favorece el desarrollo de unas nuevas corrientes de inversión social, que buscan combinar impacto social y retorno económico.
Proyectas tipo SIB o similares se están aplicando con éxito en programas de carácter preventivo, especialmente en los ámbitos de primera infancia, educación, transición al mundo laboral de jóvenes discapacitados o con riesgo de exclusión, reinserción de ex convictos y promoción de la autonomía de personas mayores, entre otras. Así, pues, parece que vale la pena intentarlo, verdad?
domingo, 13 de enero de 2013
El Mejor Alcalde del Mundo
La moda de los rankings llega también a los Alcaldes. The City Mayors Foundation (la Fundación de los Alcaldes) ha publicado –lo viene haciendo desde el año 2004- su lista de honor de los -presuntamente- mejores regidores del mundo. Este año encabeza el ranking el Alcade de Bilbao, Iñaki Azkuna, a quien siguen sus homólogos de Perth -Australia- y de Surakarta -Indonesia-. Azkuna recibirá en consecuencia un trofeo que lo acreditará como el Alcalde con más “visión, pasión y competencias para hacer de su ciudad un lugar increíble donde vivir, trabajar y visitar”.
Soy un punto escéptico sobre esta clase de iniciativas, que pueden esconder todo tipo de juegos de intereses. En este caso, el orden del ranking se ha determinado mediante un procedimiento que tenía varias fases. En la primera, la gente podía sugerir candidatos, e inicialmente se propusieron para el premio de 'Mejor Alcalde del planeta’ a 941 políticos. En un segundo momento, dicha Fundación seleccionó –de entre aquel primer millar de aspirantes- a 98 Alcaldes: 17 de Norte-América, 14 de América Latina, 34 de Europa, 21 de Asia, 5 de Australasia y 7 de África (esta estadística ya empieza a resultar sospechosa). Más tarde, los 98 se quedaron en 25. Y por último, estos finalistas fueron puestos en fila, del 1 al 25.
Debe saberse que en todo este proceso de filtraje han llegado a tomar parte decenas de miles de personas votando por sus Alcaldes preferidos, aunque para la organización del premio, el número de apoyos recibidos por cada candidato es algo secundario, y se da más importancia y peso a los argumentos y a la persuasividad de los testimonios a favor de cada candidato. En esto hacen bien, porque uno ya se imagina a determinados electos locales poniendo a sus trabajadores 24 horas al día a votar compulsivamente por ellos…
La razón declarada de la elección de Azkuna como número 1 es la transformación de Bilbao de ciudad industrial en decadencia en “un centro internacional para el turismo y las artes”. Es bien cierto que esta transformación ha tenido lugar, pero, sin quitarle méritos a Azkuna (a quien tengo por un buen Alcalde, que quede claro), también deben recordarse dos cosas: primera, que uno de los grandes motores de este cambio ha sido el Museo Guggenheim, inaugurado dos años antes de que Azkuna llegara a la Alcaldía (en el año 1999); y segunda, que Bilbao ha contado siempre con más recursos directos e indirectos que no otros municipios (en el año 2012, el presupuesto de Bilbao fue de 1480 euros por habitante). En este sentido, Bilbao puede presumir de tener un nivel de endeudamiento bajo y unas finanzas saneadas, pero lo mismo pueden decir otras ciudades -como Barcelona.
En cualquier caso, la noticia nos hace plantear cómo pueden compararse Alcaldes entre si, teniendo en cuenta que cada país es diferente (con distintos sistemas de gobierno local), que cada ciudad es una realidad singular, y que cada caso tiene un punto o nivel de partida diferente y -como decíamos antes- unos recursos más abundantes o más escasos. Por esta razón, lo que resultaría de verdad relevante es conocer el impacto real de cada Alcalde, el hecho diferencial que ha aportado. Dicho de otra manera, aquello que habría pasado si en lugar de aquel concreto Alcalde, hubiera habido otro. Construir un contrafactual en este tipo de investigación no sería nada fácil...
Según la City Mayors Foundation, el premio busca políticos con atributos como por ejemplo la honestidad, el liderazgo, la visión, las capacidades de gestión, la integridad, la conciencia social y económica, la habilidad para proporcionar seguridad y para proteger el medio ambiente, y la habilidad y voluntad para alentar y fortalecer buenas relaciones entre comunidades de diferentes culturas. Podría estarse de acuerdo con este mapa de virtudes cardinales del político local, pero entre los criterios a tener en cuenta se echa de menos, por ejemplo, un análisis sistemático de la acción de gobierno realizada -llevada a cabo en base a la evaluación de políticas públicas-, o la opinión de los trabajadores municipales de cada ayuntamiento, o la entrega a la tarea de cada personaje (me vienen a la cabeza más de uno y de dos alcaldes de pequeños municipios que realmente se ganan cada día el cielo) o, en fin, el recurso a la valoración popular. En cuanto a esto último, Azkuna obtuvo el 44% de los votos en las últimas elecciones municipales, lo que está muy bien, pero hay Alcaldes con aun mayor apoyo popular.
Sea como sea, felicidades a Azkuna, y si este tipo de premios sirven para que aprendamos de las buenas prácticas ajenas, o simplemente para que los Alcaldes en ejercicio se esfuercen algo más en busca de la gloria universal, bienvenidos sean.
Soy un punto escéptico sobre esta clase de iniciativas, que pueden esconder todo tipo de juegos de intereses. En este caso, el orden del ranking se ha determinado mediante un procedimiento que tenía varias fases. En la primera, la gente podía sugerir candidatos, e inicialmente se propusieron para el premio de 'Mejor Alcalde del planeta’ a 941 políticos. En un segundo momento, dicha Fundación seleccionó –de entre aquel primer millar de aspirantes- a 98 Alcaldes: 17 de Norte-América, 14 de América Latina, 34 de Europa, 21 de Asia, 5 de Australasia y 7 de África (esta estadística ya empieza a resultar sospechosa). Más tarde, los 98 se quedaron en 25. Y por último, estos finalistas fueron puestos en fila, del 1 al 25.
Debe saberse que en todo este proceso de filtraje han llegado a tomar parte decenas de miles de personas votando por sus Alcaldes preferidos, aunque para la organización del premio, el número de apoyos recibidos por cada candidato es algo secundario, y se da más importancia y peso a los argumentos y a la persuasividad de los testimonios a favor de cada candidato. En esto hacen bien, porque uno ya se imagina a determinados electos locales poniendo a sus trabajadores 24 horas al día a votar compulsivamente por ellos…
La razón declarada de la elección de Azkuna como número 1 es la transformación de Bilbao de ciudad industrial en decadencia en “un centro internacional para el turismo y las artes”. Es bien cierto que esta transformación ha tenido lugar, pero, sin quitarle méritos a Azkuna (a quien tengo por un buen Alcalde, que quede claro), también deben recordarse dos cosas: primera, que uno de los grandes motores de este cambio ha sido el Museo Guggenheim, inaugurado dos años antes de que Azkuna llegara a la Alcaldía (en el año 1999); y segunda, que Bilbao ha contado siempre con más recursos directos e indirectos que no otros municipios (en el año 2012, el presupuesto de Bilbao fue de 1480 euros por habitante). En este sentido, Bilbao puede presumir de tener un nivel de endeudamiento bajo y unas finanzas saneadas, pero lo mismo pueden decir otras ciudades -como Barcelona.
En cualquier caso, la noticia nos hace plantear cómo pueden compararse Alcaldes entre si, teniendo en cuenta que cada país es diferente (con distintos sistemas de gobierno local), que cada ciudad es una realidad singular, y que cada caso tiene un punto o nivel de partida diferente y -como decíamos antes- unos recursos más abundantes o más escasos. Por esta razón, lo que resultaría de verdad relevante es conocer el impacto real de cada Alcalde, el hecho diferencial que ha aportado. Dicho de otra manera, aquello que habría pasado si en lugar de aquel concreto Alcalde, hubiera habido otro. Construir un contrafactual en este tipo de investigación no sería nada fácil...
Según la City Mayors Foundation, el premio busca políticos con atributos como por ejemplo la honestidad, el liderazgo, la visión, las capacidades de gestión, la integridad, la conciencia social y económica, la habilidad para proporcionar seguridad y para proteger el medio ambiente, y la habilidad y voluntad para alentar y fortalecer buenas relaciones entre comunidades de diferentes culturas. Podría estarse de acuerdo con este mapa de virtudes cardinales del político local, pero entre los criterios a tener en cuenta se echa de menos, por ejemplo, un análisis sistemático de la acción de gobierno realizada -llevada a cabo en base a la evaluación de políticas públicas-, o la opinión de los trabajadores municipales de cada ayuntamiento, o la entrega a la tarea de cada personaje (me vienen a la cabeza más de uno y de dos alcaldes de pequeños municipios que realmente se ganan cada día el cielo) o, en fin, el recurso a la valoración popular. En cuanto a esto último, Azkuna obtuvo el 44% de los votos en las últimas elecciones municipales, lo que está muy bien, pero hay Alcaldes con aun mayor apoyo popular.
Sea como sea, felicidades a Azkuna, y si este tipo de premios sirven para que aprendamos de las buenas prácticas ajenas, o simplemente para que los Alcaldes en ejercicio se esfuercen algo más en busca de la gloria universal, bienvenidos sean.
domingo, 11 de noviembre de 2012
Estudio "Fuga de Talento en el Berguedá"
En el último estudio del Instituto Àgora hemos analizado el fenómeno de la fuga de talento en la comarca catalana del Berguedà, un problema ya identificado pero del cual no se conocían las dimensiones exactas. Ahora, gracias a la investigación del Instituto, se ha descubierto que, de cada dos estudiantes que finalizan los estudios secundarios postobligatorios en la comarca -la mayoría de los cuales acaban cursando estudios superiores-, uno se marcha y no vuelve.
Evidentemente, en plena sociedad del conocimiento basada en el talento, esta sangría de cerebros tiene consecuencias importantes. En términos económicos, por ejemplo, representa el desperdicio de más de novecientos millones de euros acumulados invertidos en la educación y crianza de los jóvenes que han emigrado, o la pérdida de más de cien millones de euros anuales en ingresos que no se producen (y que podrían tener lugar si los jóvenes en cuestión permanecieran en el Berguedà y tuvieran trabajo). Pero los efectos cualitativos de dicha fuga (el empobrecimiento intelectual y la falta de savia nueva y de introducción de un pensamiento más tolerante e innovador) son tanto o más relevantes. No es casualidad, pues, que el Berguedà tenga niveles de renta inferiores a la media catalana y que ocupe el lugar 29 de 41 en el ranking de competitividad comarcal catalán.
El estudio subraya la causa principal del problema: la falta de trabajo cualificado y de oportunidades profesionales en la comarca. A la vez, se pone en evidencia que la decisión de marchar tiene mucho de forzada: a un 72% de estos expatriados bergadanes le supo mal -al menos en parte- haber tenido que dejar la comarca. Todavía más preocupante es el hecho de que sólo un 22% de los que se han quedado (siempre refiriéndonos a personas con al menos estudios de COU o Bachillerato Superior), descartan del todo tener que emigrar algún día. Finalmente, tanto los expatriados como los arraigados son pesimistas respeto al presente y al futuro de la comarca.
La parte positiva es que una parte (un tercio) de aquellos que viven y trabajan fuera del Berguedà no descartan retornar si laboralmente encuentran la manera de hacerlo (o, en último término,cuando se jubilen), mientras que los que se han quedado en esta comarca están satisfechos de haberlo hecho.
La cuestión es: ¿Cómo se puede dar la vuelta a esta situación? El estudio aporta diferentes recomendaciones para minimizar el problema, que en buena medida se deriva del carácter periférico del Berguedà. Así, el desarrollo económico de la comarca podria disminuir la magnitud de la fuga de talento; con todo, a tal efecto sería preciso desarrollar una economía más dinámica y de mayor valor añadido, capaz de proporcionar puestos de trabajo cualificados –algo que requiere el reforzamiento de la industria y el surgimiento de un sector quinario local (servicios basados en el conocimiento)-. Precisamente, una de las claves del desarrollo económico es fomentar el sentido emprendedor entre los titulados superiores, mientras que otra, a medio plazo, pasa por hacer realidad el proyecto estratégico de E-9 Barcelona-Toulouse como autovía desdoblada.
Igualmente, el Berguedà necesita elevar el nivel medio de formación de su población, incrementando el número de jóvenes que cursan estudios superiores; un sistema de becas de montaña ayudaría a ello, como también la apuesta por los ciclos superiores de formación profesional.
El trabajo del Instituto Àgora también propone retener y captar talento haciendo valer los activos del Berguedà -básicamente la calidad de vida- y haciendo marketing interno que transforme el elevado patriotismo local en autoestima. Pero de poco serviría esto si al mismo tiempo no se diera respuesta a las demandas diferenciadas de los integrantes de la clase creativa (en terminología de Richard Florida): demandas de connectividad (virtual -banda ancha de verdad- y física -transporte público competitivo con Barcelona-), de oferta cultural y de servicios atractiva (que exigiría a la vez un crecimiento de la masa crítica demográfica de la comarca), de reconocimiento social…
Por último, el estudio urge a realizar una gestión proactiva del capital intelectual del territorio que ponga en valor este activo y lo rentabilice. Se trata de apostar por el talento local, fidelizar los titulados superiores que ‘están de paso’ profesionalmente hablando por la comarca -es decir, el talento inmigrado-, aprovechar los embajadores bergadanes que hay repartidos por el país y por el mundo (identificándolos, haciendo un seguimiento de ellos, manteniendo el contacto, acordando con cada uno sus aportaciones -habiéndose detectado una alta disponibilidad a colaborar con la comarca por parte del talento emigrado-…), etc.
El estudio se ha hecho en base a una encuesta telefónica a una muestra de 100 antiguos estudiantes del último curso de secundaria postobligatòoria del Instituto Guillem de Berguedà de Berga, de las promociones 1975-76 a 2005-2006 (un universo de 2562 alumnos). Puede accederse a él (en versión catalana) a través del web: http://www.aceb.cat/index.php/noticies/noticies-associats/item/120-fugatalent
Evidentemente, en plena sociedad del conocimiento basada en el talento, esta sangría de cerebros tiene consecuencias importantes. En términos económicos, por ejemplo, representa el desperdicio de más de novecientos millones de euros acumulados invertidos en la educación y crianza de los jóvenes que han emigrado, o la pérdida de más de cien millones de euros anuales en ingresos que no se producen (y que podrían tener lugar si los jóvenes en cuestión permanecieran en el Berguedà y tuvieran trabajo). Pero los efectos cualitativos de dicha fuga (el empobrecimiento intelectual y la falta de savia nueva y de introducción de un pensamiento más tolerante e innovador) son tanto o más relevantes. No es casualidad, pues, que el Berguedà tenga niveles de renta inferiores a la media catalana y que ocupe el lugar 29 de 41 en el ranking de competitividad comarcal catalán.
El estudio subraya la causa principal del problema: la falta de trabajo cualificado y de oportunidades profesionales en la comarca. A la vez, se pone en evidencia que la decisión de marchar tiene mucho de forzada: a un 72% de estos expatriados bergadanes le supo mal -al menos en parte- haber tenido que dejar la comarca. Todavía más preocupante es el hecho de que sólo un 22% de los que se han quedado (siempre refiriéndonos a personas con al menos estudios de COU o Bachillerato Superior), descartan del todo tener que emigrar algún día. Finalmente, tanto los expatriados como los arraigados son pesimistas respeto al presente y al futuro de la comarca.
La parte positiva es que una parte (un tercio) de aquellos que viven y trabajan fuera del Berguedà no descartan retornar si laboralmente encuentran la manera de hacerlo (o, en último término,cuando se jubilen), mientras que los que se han quedado en esta comarca están satisfechos de haberlo hecho.
La cuestión es: ¿Cómo se puede dar la vuelta a esta situación? El estudio aporta diferentes recomendaciones para minimizar el problema, que en buena medida se deriva del carácter periférico del Berguedà. Así, el desarrollo económico de la comarca podria disminuir la magnitud de la fuga de talento; con todo, a tal efecto sería preciso desarrollar una economía más dinámica y de mayor valor añadido, capaz de proporcionar puestos de trabajo cualificados –algo que requiere el reforzamiento de la industria y el surgimiento de un sector quinario local (servicios basados en el conocimiento)-. Precisamente, una de las claves del desarrollo económico es fomentar el sentido emprendedor entre los titulados superiores, mientras que otra, a medio plazo, pasa por hacer realidad el proyecto estratégico de E-9 Barcelona-Toulouse como autovía desdoblada.
Igualmente, el Berguedà necesita elevar el nivel medio de formación de su población, incrementando el número de jóvenes que cursan estudios superiores; un sistema de becas de montaña ayudaría a ello, como también la apuesta por los ciclos superiores de formación profesional.
El trabajo del Instituto Àgora también propone retener y captar talento haciendo valer los activos del Berguedà -básicamente la calidad de vida- y haciendo marketing interno que transforme el elevado patriotismo local en autoestima. Pero de poco serviría esto si al mismo tiempo no se diera respuesta a las demandas diferenciadas de los integrantes de la clase creativa (en terminología de Richard Florida): demandas de connectividad (virtual -banda ancha de verdad- y física -transporte público competitivo con Barcelona-), de oferta cultural y de servicios atractiva (que exigiría a la vez un crecimiento de la masa crítica demográfica de la comarca), de reconocimiento social…
Por último, el estudio urge a realizar una gestión proactiva del capital intelectual del territorio que ponga en valor este activo y lo rentabilice. Se trata de apostar por el talento local, fidelizar los titulados superiores que ‘están de paso’ profesionalmente hablando por la comarca -es decir, el talento inmigrado-, aprovechar los embajadores bergadanes que hay repartidos por el país y por el mundo (identificándolos, haciendo un seguimiento de ellos, manteniendo el contacto, acordando con cada uno sus aportaciones -habiéndose detectado una alta disponibilidad a colaborar con la comarca por parte del talento emigrado-…), etc.
El estudio se ha hecho en base a una encuesta telefónica a una muestra de 100 antiguos estudiantes del último curso de secundaria postobligatòoria del Instituto Guillem de Berguedà de Berga, de las promociones 1975-76 a 2005-2006 (un universo de 2562 alumnos). Puede accederse a él (en versión catalana) a través del web: http://www.aceb.cat/index.php/noticies/noticies-associats/item/120-fugatalent
domingo, 2 de septiembre de 2012
Recortes inteligentes
Dado el contexto económico en qué nos encontramos en España y en el sur de Europa en general, será inevitable que, junto a las medidas de reactivación de la actividad productiva y a las reformas estructurales imprescindibles, se continúen haciendo también ajustes en los presupuestos públicos. Pero los recortes deberán ser siempre inteligentes, si no se quiere que resulten contraproducentes. He aquí algunas de las cosas que se deberían tener en cuenta al realizarlos.
Antes que nada, las prisas no deben llevar a hacer recortes lineales (del tipo “el 10% de reducción en todas las partidas y unidades”), pese a la falsa apariencia de equidad que proporcionan. Es evidente que resulta más cómodo actuar de esta manera lineal, pero es tan poco racional (siempre hay actuaciones o servicios más prioritarios socialmente que otros) como injusto (de hecho, implica castigar a los programas que ya eran más eficientes) y peligroso (si conduce a posponer decisiones difíciles que se deberían tomar).
En segundo lugar, se debe considerar siempre si los recortes de hoy no acabarán saliendo muy caros mañana. Ahorrar en mantenimiento, por ejemplo, (o en formación, o en investigación) es una mala política, sobre todo si se hace durante demasiados años seguidos (como es nuestro caso, en qué, cuando llegue la recuperación, habrá pasado demasiado tiempo).
En definitiva, para hacer bien las cosas, se está obligado a priorizar, que quiere decir decidir qué se deja de hacer, qué se redimensiona, y qué se mantiene o incluso se incrementa. Decisiones que, en una democracia, es bueno que sean objeto de debate público y que vayan acompañadas de mucha comunicación -incluyendo la presentación de la Visión del "hacia dónde vamos"- y de un ejercicio general de transparencia. Esto no servirá para que al final se pueda contentar a todo el mundo (especialmente si se tiene claro que no se trata de repartir el sufrimiento, sino de mojarse), pero evitará la sensación de improvisación y/o de arbitrariedad. Obviamente, si se contara con evaluaciones de políticas y de programas y servicios públicos, algunas cosas se harían enseguida evidentes –qué funciona y qué no; qué es eficiente y qué es ineficiente…-, y se iría más sobre seguro. Pero frecuentemente éste no es el caso. Que al menos sirva de lección de cara al futuro: apostemos sin reservas por lsa evaluación pública desde ya, y así cuando llegue la próxima crisis fiscal nos cogerá como mínimo más preparados…
Por otro lado, la lógica indica que las decisiones serán mejores si toman en cuenta lo que los empleados públicos pueden aportar desde su conocimiento de la realidad. Es más, éste debe ser necesariamente un trabajo de equipo: trabajadores públicos, proveedores privados, usuarios de los diferentes programas y ciudadanos en general deberían ser invitados a proponer maneras de hacer lo mismo con menos (algunas de las cuales probablemente resultarían menos traumáticas que determinadas medidas que se han puesto en práctica). Igualmente, todos estos procesos de reflexión, estudio y participación deberían reforzarse con técnicas de creatividad, pensamiento sistémico, innovación, benchmarking y toma de decisiones -garantía todas ellas de más iluminación y acierto.
En realidad, convendría someter (pero no sólo ahora a consecuencia de la crisis, sino siempre y de forma continuada) a escrutinio y repensamiento toda la operativa administrativa, instalándonos en una mentalidad de mejora continúa que nos impulsara a hacer desde mejoras puntuales constantes de eficiencia hasta reestructuraciones estructurales generales periódicas bajo el prisma de la reingeniería de procesos, cambiando las maneras de hacer, eliminando actividades innecesarias, reduciendo el uso del papel, automatizando procesos, acortando tiempos y previniendo errores, etc. Cierto que esto demanda tiempo y paciencia; razón de más, pues, para no demorarlo ni un minuto más.
Aprovechemos para comentar que las grandes operaciones de reingeniería (que pueden ser fuente de ahorros importantes) suelen requerir hacer inversiones iniciales, a veces notables: en tecnología, por ejemplo, o en formación, sin olvidar que la misma implantación siempre tiene un coste. Pero es que querer recoger frutos sin antes haber sembrado no es realista. Y pretender ahorrarse estos gastos puede conllevar no sólo no lograr ningún ahorro, sino también acabar con un servicio público peor que el que se tenía hasta el momento.
Llegados a aquí, abordemos el tema de los despidos de personal, un clásico en el repertorio de herramientas optimizadoras, y de relativa fácil aplicación en administraciones llenas de interinos y trabajadores temporales. No hay duda de que existen unidades administrativas sobredimensionadas y otras faltas de efectivos (capítulo aparte constituyen las que tienen rendimientos manifiestamente mejorables, necesitadas de fijación de objetivos, medida de resultados y establecimiento de incentivos –positivos y negativos-). Dejando de lado que lo primero que siempre nos debemos preguntar cuando nos planteamos por la dimensión idónea de personal es “para hacer qué?” y que el debate de fondo es sobre la priorización de las políticas y programas, la cuestión que queremos poner ahora sobre la mesa son las consecuencias no deseadas que puede tener la estrategia de los despidos. Una de ellas puede ser la incapacidad resultante de la unidad administrativa para cumplir debidamente con su tarea, por insuficiencia de personal; haría falta entonces escoger: dejamos de prestar el servicio, o reducimos su alcance y ambición, o lo mantenemos y buscamos otras fórmulas de ahorro. Justo es decir que el déficit de personal puede ser cuantitativo o cualitativo: los condicionantes que rodean los despidos a veces provocan que se marche la gente que tienen las competencies adecuadas y que se queden aquellos que no necesitamos. En cualquier caso, una alternativa a prescindir de profesionales puede ser la recolocación de trabajadores, que puede ayudar a incrementar le eficiencia global de la organización… si previamente hemos capacitado a los operarios recolocados para hacerse cargo de las nuevas tareas que asumen.
Tampoco se ha de ignorar que los despidos suelen comportar un aumento de la desmoralización de los profesionales que se quedan en la organización (similar a la de los trabajadores del sector privado que se encuentran en situaciones equivalentes). En todo caso, si se ha actuado de acuerdo con los consejos anteriores (comunicación, participación, estudio…), la situación no será tan mala desde este punto de vista como cuando aquellos se han ignorado. Pero de todas formas, el proceso necesita ser gestionado y enmarcado en una política de recursos humanos digna de este nombre.
Cambiando de tercio nuevamente, toca ahora advertir de los peligros de intentar ahorrar optando alegramente por la exernalización de la provisión de los servicios. Externalizar la gestión (que no tiene nada a ver con privatizar: sólo un ignorante o un demagogo pueden confundir una cosa con la otra) es una herramienta de doble filo. Tanto puede ser la respuesta a los problemas de ineficiencia y falta de flexibilidad y calidad demasiado comunes en el sector público, como una vía perfecta….. para encarecer y empeorar el servicio. ¿Cuándo, pues, conviene externalizar y cuándo no? Es imposible de decirlo en abstracto: hace falta estudiar a fondo cada caso antes de llegar a una conclusión... Y esto es precisamente lo que no se suele hacer. Y no sólo se tendrán que considerar los aspectos económicos de la operación: también se deberá tomar en consideración otros bienes públicos en juego. Por ejemplo, las capacidades de control de la externalización, o los peligros de descapitalización intelectual y de dependencia de terceros que pueden ir asociados a la misma.
Antes de finalizar, comentemos otras fórmulas de ahorro que se suelen utilizar. Tenemos, por ejemplo, la coproducción de servicios con el propio usuario –algo que para el ciudadano puede resultar interesante a pesar de la carga que pasa a asumir: piénsese, por ejemplo, en la comodidad y flexibilidad que proporciona la e-administración-. Adelante con la coproducción, pues. Tenemos también las consolidaciones o centralización de elementos, a base de fusionar organismos, funciones, programas y/o instalaciones y recursos. El ahorro que puede conseguirse por esta vía y el subsiguiente aumento de escala puede ser importante, pero también puede comportar un empeoramiento del servicio (aunque, con una buena gestión, incluso es capaz de mejorarlo: por ejemplo, en la atención al ciudadano). La clave está en acompañar estas actuaciones con la necesaria reingeniería de procesos. Igualmente, hace falta saber tener paciencia, porque algunos ahorros sólo se harán evidentes al cabo de un cierto tiempo.
Dicho todo esto, acabemos con dos consideraciones adicionales. Primera: rotundamente sí, hay margen para ahorrar más de lo que se ha hecho hasta el momento. Algunas administraciones todavía no se han empleado a fondo, y se tiende a olvidar que si el sector público no hace los deberes, son los ciudadanos quienes acaban obligados a recortar, a la vez que si no se hacen a tiempo, serán nuestros hijos quienes pagarán el coste de los excesos de ayer y de la pasividad de hoy. Pero hay una segunda reflexión: la urgencia no puede ser excusa para no hacer las cosas bien hechas y prescindir del estudio de la realidad, la planificación y preparación del terreno, y la gestión del proceso al ritmo oportuno. De entrada porque sabido es que la prisa es mala consejera; y después porque, si se hace bien, tendremos que recortar menos. Y hacerlo bien requiere tener en cuenta igualmente las conexiones e interdependencias que existen entre los diferentes factores, y las condiciones que se deben dar para que las medidas de ahorro tengan éxito.
A partir de aquí se trata de escoger las estrategias más adecuadas para cada caso (a tal efecto, conviene dejar libertad a cada organización para decidir qué herramientas utiliza y para operar sin tantos corsés de normas y constricciones, exigiendo a la vez, claro está, resultados), y combinar liderazgo político, expertise gerencial y compromiso profesional en su puesta en práctica. Sin olvidar que, obrando así, los recortes pueden ser auténticas oportunidades de reforma y de introducción en lo público de cambios necesarios -con crisis o sin ella-, en lugar de simples medicinas amargas.
Una recomendación final: establézcase en cada Administración un Comisionado general para la Optimización de la Gestión, dótesele de suficientes poderes, recursos y autonomía, y acompáñesele de una estructura de expertos capaces de apoyar a las actuaciones de ahorro que se hagan desde las diferentes áreas y unidades. Y, puestos a pedir, tómese nota de lo que se va haciendo y de los resultados que se obtienen de ello, a fin de que puedan acabar destilándose un conjunto de nuevos aprendizajes que sirvan para gestionar mejor tanto la presente como las futuras crisis.
Antes que nada, las prisas no deben llevar a hacer recortes lineales (del tipo “el 10% de reducción en todas las partidas y unidades”), pese a la falsa apariencia de equidad que proporcionan. Es evidente que resulta más cómodo actuar de esta manera lineal, pero es tan poco racional (siempre hay actuaciones o servicios más prioritarios socialmente que otros) como injusto (de hecho, implica castigar a los programas que ya eran más eficientes) y peligroso (si conduce a posponer decisiones difíciles que se deberían tomar).
En segundo lugar, se debe considerar siempre si los recortes de hoy no acabarán saliendo muy caros mañana. Ahorrar en mantenimiento, por ejemplo, (o en formación, o en investigación) es una mala política, sobre todo si se hace durante demasiados años seguidos (como es nuestro caso, en qué, cuando llegue la recuperación, habrá pasado demasiado tiempo).
En definitiva, para hacer bien las cosas, se está obligado a priorizar, que quiere decir decidir qué se deja de hacer, qué se redimensiona, y qué se mantiene o incluso se incrementa. Decisiones que, en una democracia, es bueno que sean objeto de debate público y que vayan acompañadas de mucha comunicación -incluyendo la presentación de la Visión del "hacia dónde vamos"- y de un ejercicio general de transparencia. Esto no servirá para que al final se pueda contentar a todo el mundo (especialmente si se tiene claro que no se trata de repartir el sufrimiento, sino de mojarse), pero evitará la sensación de improvisación y/o de arbitrariedad. Obviamente, si se contara con evaluaciones de políticas y de programas y servicios públicos, algunas cosas se harían enseguida evidentes –qué funciona y qué no; qué es eficiente y qué es ineficiente…-, y se iría más sobre seguro. Pero frecuentemente éste no es el caso. Que al menos sirva de lección de cara al futuro: apostemos sin reservas por lsa evaluación pública desde ya, y así cuando llegue la próxima crisis fiscal nos cogerá como mínimo más preparados…
Por otro lado, la lógica indica que las decisiones serán mejores si toman en cuenta lo que los empleados públicos pueden aportar desde su conocimiento de la realidad. Es más, éste debe ser necesariamente un trabajo de equipo: trabajadores públicos, proveedores privados, usuarios de los diferentes programas y ciudadanos en general deberían ser invitados a proponer maneras de hacer lo mismo con menos (algunas de las cuales probablemente resultarían menos traumáticas que determinadas medidas que se han puesto en práctica). Igualmente, todos estos procesos de reflexión, estudio y participación deberían reforzarse con técnicas de creatividad, pensamiento sistémico, innovación, benchmarking y toma de decisiones -garantía todas ellas de más iluminación y acierto.
En realidad, convendría someter (pero no sólo ahora a consecuencia de la crisis, sino siempre y de forma continuada) a escrutinio y repensamiento toda la operativa administrativa, instalándonos en una mentalidad de mejora continúa que nos impulsara a hacer desde mejoras puntuales constantes de eficiencia hasta reestructuraciones estructurales generales periódicas bajo el prisma de la reingeniería de procesos, cambiando las maneras de hacer, eliminando actividades innecesarias, reduciendo el uso del papel, automatizando procesos, acortando tiempos y previniendo errores, etc. Cierto que esto demanda tiempo y paciencia; razón de más, pues, para no demorarlo ni un minuto más.
Aprovechemos para comentar que las grandes operaciones de reingeniería (que pueden ser fuente de ahorros importantes) suelen requerir hacer inversiones iniciales, a veces notables: en tecnología, por ejemplo, o en formación, sin olvidar que la misma implantación siempre tiene un coste. Pero es que querer recoger frutos sin antes haber sembrado no es realista. Y pretender ahorrarse estos gastos puede conllevar no sólo no lograr ningún ahorro, sino también acabar con un servicio público peor que el que se tenía hasta el momento.
Llegados a aquí, abordemos el tema de los despidos de personal, un clásico en el repertorio de herramientas optimizadoras, y de relativa fácil aplicación en administraciones llenas de interinos y trabajadores temporales. No hay duda de que existen unidades administrativas sobredimensionadas y otras faltas de efectivos (capítulo aparte constituyen las que tienen rendimientos manifiestamente mejorables, necesitadas de fijación de objetivos, medida de resultados y establecimiento de incentivos –positivos y negativos-). Dejando de lado que lo primero que siempre nos debemos preguntar cuando nos planteamos por la dimensión idónea de personal es “para hacer qué?” y que el debate de fondo es sobre la priorización de las políticas y programas, la cuestión que queremos poner ahora sobre la mesa son las consecuencias no deseadas que puede tener la estrategia de los despidos. Una de ellas puede ser la incapacidad resultante de la unidad administrativa para cumplir debidamente con su tarea, por insuficiencia de personal; haría falta entonces escoger: dejamos de prestar el servicio, o reducimos su alcance y ambición, o lo mantenemos y buscamos otras fórmulas de ahorro. Justo es decir que el déficit de personal puede ser cuantitativo o cualitativo: los condicionantes que rodean los despidos a veces provocan que se marche la gente que tienen las competencies adecuadas y que se queden aquellos que no necesitamos. En cualquier caso, una alternativa a prescindir de profesionales puede ser la recolocación de trabajadores, que puede ayudar a incrementar le eficiencia global de la organización… si previamente hemos capacitado a los operarios recolocados para hacerse cargo de las nuevas tareas que asumen.
Tampoco se ha de ignorar que los despidos suelen comportar un aumento de la desmoralización de los profesionales que se quedan en la organización (similar a la de los trabajadores del sector privado que se encuentran en situaciones equivalentes). En todo caso, si se ha actuado de acuerdo con los consejos anteriores (comunicación, participación, estudio…), la situación no será tan mala desde este punto de vista como cuando aquellos se han ignorado. Pero de todas formas, el proceso necesita ser gestionado y enmarcado en una política de recursos humanos digna de este nombre.
Cambiando de tercio nuevamente, toca ahora advertir de los peligros de intentar ahorrar optando alegramente por la exernalización de la provisión de los servicios. Externalizar la gestión (que no tiene nada a ver con privatizar: sólo un ignorante o un demagogo pueden confundir una cosa con la otra) es una herramienta de doble filo. Tanto puede ser la respuesta a los problemas de ineficiencia y falta de flexibilidad y calidad demasiado comunes en el sector público, como una vía perfecta….. para encarecer y empeorar el servicio. ¿Cuándo, pues, conviene externalizar y cuándo no? Es imposible de decirlo en abstracto: hace falta estudiar a fondo cada caso antes de llegar a una conclusión... Y esto es precisamente lo que no se suele hacer. Y no sólo se tendrán que considerar los aspectos económicos de la operación: también se deberá tomar en consideración otros bienes públicos en juego. Por ejemplo, las capacidades de control de la externalización, o los peligros de descapitalización intelectual y de dependencia de terceros que pueden ir asociados a la misma.
Antes de finalizar, comentemos otras fórmulas de ahorro que se suelen utilizar. Tenemos, por ejemplo, la coproducción de servicios con el propio usuario –algo que para el ciudadano puede resultar interesante a pesar de la carga que pasa a asumir: piénsese, por ejemplo, en la comodidad y flexibilidad que proporciona la e-administración-. Adelante con la coproducción, pues. Tenemos también las consolidaciones o centralización de elementos, a base de fusionar organismos, funciones, programas y/o instalaciones y recursos. El ahorro que puede conseguirse por esta vía y el subsiguiente aumento de escala puede ser importante, pero también puede comportar un empeoramiento del servicio (aunque, con una buena gestión, incluso es capaz de mejorarlo: por ejemplo, en la atención al ciudadano). La clave está en acompañar estas actuaciones con la necesaria reingeniería de procesos. Igualmente, hace falta saber tener paciencia, porque algunos ahorros sólo se harán evidentes al cabo de un cierto tiempo.
Dicho todo esto, acabemos con dos consideraciones adicionales. Primera: rotundamente sí, hay margen para ahorrar más de lo que se ha hecho hasta el momento. Algunas administraciones todavía no se han empleado a fondo, y se tiende a olvidar que si el sector público no hace los deberes, son los ciudadanos quienes acaban obligados a recortar, a la vez que si no se hacen a tiempo, serán nuestros hijos quienes pagarán el coste de los excesos de ayer y de la pasividad de hoy. Pero hay una segunda reflexión: la urgencia no puede ser excusa para no hacer las cosas bien hechas y prescindir del estudio de la realidad, la planificación y preparación del terreno, y la gestión del proceso al ritmo oportuno. De entrada porque sabido es que la prisa es mala consejera; y después porque, si se hace bien, tendremos que recortar menos. Y hacerlo bien requiere tener en cuenta igualmente las conexiones e interdependencias que existen entre los diferentes factores, y las condiciones que se deben dar para que las medidas de ahorro tengan éxito.
A partir de aquí se trata de escoger las estrategias más adecuadas para cada caso (a tal efecto, conviene dejar libertad a cada organización para decidir qué herramientas utiliza y para operar sin tantos corsés de normas y constricciones, exigiendo a la vez, claro está, resultados), y combinar liderazgo político, expertise gerencial y compromiso profesional en su puesta en práctica. Sin olvidar que, obrando así, los recortes pueden ser auténticas oportunidades de reforma y de introducción en lo público de cambios necesarios -con crisis o sin ella-, en lugar de simples medicinas amargas.
Una recomendación final: establézcase en cada Administración un Comisionado general para la Optimización de la Gestión, dótesele de suficientes poderes, recursos y autonomía, y acompáñesele de una estructura de expertos capaces de apoyar a las actuaciones de ahorro que se hagan desde las diferentes áreas y unidades. Y, puestos a pedir, tómese nota de lo que se va haciendo y de los resultados que se obtienen de ello, a fin de que puedan acabar destilándose un conjunto de nuevos aprendizajes que sirvan para gestionar mejor tanto la presente como las futuras crisis.
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